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課程編號:
801464
績效考核定位管理(朱會友)
推薦星級:
課程分類:
人力資源系列>>績效考核定位管理(朱會友)
培訓講師:
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課程背景
課程收益
課程大綱
【課程背景】
很大企業(yè)都在推行績效考核,但推行績效考核的效果并不理想。推行的效果不理想與企業(yè)推行績效考核存在的九大通病有關:
(1)績效考核目標不明確,很多企業(yè)在推行績效考核的時候不知道為什么要推行,推行的方向和需要實現的目標是什么,總之企業(yè)管理流行什么做什么,盲目跟風。
(2)被考核對象本末倒置。很多企業(yè)在推行績效考核的時候,都是考核基層員工,而中高層員工不考核,這在考核對象選擇方面存在本末倒置的問題。
(3)崗位考核什么同質化。在很多企業(yè)考核員工的態(tài)度好不好,態(tài)度好的員工是不是一定產生好的業(yè)績,態(tài)度不好的員工是不是就業(yè)績一定不好,總之,別的企業(yè)考核我們就考什么,導致崗位考核同質化。
(4)目標值設定不科學。目標值定多少合理呢,很多企業(yè)在定目標值時存在放衛(wèi)星的現象。
(5)有目標無策略。有些企業(yè)制定了明確的目標但是沒有對實現目標的策略進行深度分析和討論,導致有些目標總是難以達到既定目標值的要求。
(6)評估標準寬松不一。部門與部門之間、崗位與崗位之間評估標準不統一,導致寬松不一。
(7)考核結果沒有說服力。很多企業(yè)考核員工的工作效率,上司認為員工的工作效率一般,但下屬認為自己的工作效率很高,而上司對評估的結果有沒有事實支撐,導致考核結果沒有說服力。
(8)績效動力系統不足。有些企業(yè)的績效機制存在負激勵的問題,甚至有些企業(yè)專罰不獎,員工的工作無論是效率方面還是效果方面確實比考核前好了,但是員工難以拿到公司既定的標準績效獎金,這使得績效動力不足,考核缺乏有效的激勵機制支撐。
(9)績效考核缺乏績效文化。建設性對抗是績效考核推進的重要文化,但是很多企業(yè)只顧考核不顧績效文化塑造。如何讓企業(yè)在推行績效考核時產生實質性的效果,這就要解決績效考核定位的問題。
【課程收益】
通過本課程的系統學習,深度掌握績效定位管理理論,提升績效定位管理操作能力,熟練使用績效定位操作工具,幫助成功快速建立或優(yōu)化績效定位考核體系,激發(fā)廣大員工的積極性與創(chuàng)造性,實現企業(yè)股東、管理者和員工多贏的目標。
【課程特色】
針對性:針對性的課程開發(fā),真正做到講你想聽的,給你所想要的
科學性:對世界標桿企業(yè)案例研究深入,充分了解國際先進模式和資訊,避免課程內容掉進經驗主義泥潭,確保課程的正確性和科學性
實操性:精選了15個咨詢案例在課程中深入講解,15個咨詢案例都是朱老師親身經歷的,極具參考性,可模仿或創(chuàng)造性地模仿
工具性:課程涉及12個只有咨詢客戶才能享用的實用管理工具,價值不菲,拿回去就能用。
實戰(zhàn)性:針對性設計實戰(zhàn)沙盤,消化課程知識,讓學員把錯誤犯在課堂里,只把正確方法帶回去。
【教學模式】講解 + 咨詢案例分享 + 現場實操 + 工具應用 + 疑難問答
【課程對象】
總經理、副總、中層管理干部、人力資源總監(jiān)、人力資源經理、人力資源專員、有志成為人力資源管理的專業(yè)人士
【課程課時】12小時/2天
【課程大綱】
第一部分:績效定位管理認知
1. 咨詢案例1:某企業(yè)績效考核體系診斷報告
2. 績效考核推行現狀分析
3. 績效考核推行現狀原因剖析
4. 咨詢案例2:該企業(yè)如何實現員工從被動做到主動做的轉變
5. 績效考核的推行條件分析
6. 績效考核的關鍵功能分析
7. 咨詢案例3:某企業(yè)績效考核流程
8. 績效定位管理系統介紹
第二部分:績效考核定位管理之定方向
1. 咨詢案例4:該企業(yè)為何之前績效考核體系推行失敗
2. 績效考核之前為什么要定方向
3. 決定企業(yè)績效考核方向的關鍵因素
4. 企業(yè)績效考核定方向案例分享
第三部分:績效考核定位之定模式
1. 咨詢案例5:某企業(yè)績效考核表
2. 績效考核三種模式
3. 影響績效考核模式選擇的關鍵要素
4. 企業(yè)績效考核模式定位案例分享
第四部分:績效考核定位之定評估對象與被評估對象
1. 咨詢案例6:該企業(yè)如何選擇評估對象與被評估對象
2. 定評估對象與被評估對象的誤區(qū)分析
3. 評估對象與被評估對象確定的關鍵要素
4. 基于考核模式選擇的評估對象與被評估對象選擇
第五部分:績效考核定位之定指標
(一)KPI(關鍵業(yè)績指標)指標設計
1. 咨詢案例7:某企業(yè)KPI指標系統圖
2. 基于七個重點業(yè)務領域法/平衡積分卡的企業(yè)KPI指標設計方法介紹
3. 企業(yè)KPI指標分解三大原則
4. 企業(yè)級KPI指標分級工具-KPI指標分解矩陣圖
5. 咨詢案例8:該企業(yè)如何使企業(yè)KPI得以落地實施
6. 部門/崗位KPI指標設計工具-職責分析法
(二)GS(工作計劃/工作任務)指標設計
1. 咨詢案例9:某企業(yè)GS考核表討論
2. GS設計常見問題分析
3. GS的四大來源
4. GS的四個評估維度
(三)KCI(關鍵素質指標)設計
1. 咨詢案例10:某企業(yè)KCI考核表討論
2. KCI設計常見問題分析
3. KCI指標設計的維度分析
4. KCI評估之關鍵行為事件管理
第六部分:績效考核定位之定目標值
1. 目標值確定的兩大原則
2. 目標值確定思考的關鍵參考要素
3. 咨詢案例11:該企業(yè)如何通過業(yè)績招標實現目標50%的增長
4. 目標管理策略
第七部分:績效考核定位之定評估標準
1. 咨詢案例12:該企業(yè)為何難以強制正態(tài)分布
2. 績效評估標準確定的原則
3. 績效評估標準思考的關鍵參考要素
4. 績效評估標準管理策略
第八部分:績效考核定位之定機制
1. 咨詢案例13:該企業(yè)的員工為何不關注企業(yè)的績效評估結果
2. 績效激勵機制設計的原則
3. 績效激勵機制管理策略
4. 基于績效考核方向的績效激勵機制設計
第九部分:績效考核定位之定策略
1. 咨詢案例14:該企業(yè)如何在金融海嘯的沖擊下實現業(yè)績60%的增長
2. 策略對目標的關鍵性影響分析
3. 策略提出的對象分析
4. 策略選擇矩陣圖運用
第十部分:績效考核之定文化
1. 咨詢案例15:該企業(yè)如何運用建設性對抗文化提升企業(yè)業(yè)績
2. 何謂建設性對抗文化
3. 建設性對抗文化成功的關鍵要素
4. 下屬與上司如何建設性對抗
5. 上司與下屬如何建設性對抗
6. 部門與部門之間如何建設性對抗
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