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課程編號： 801793預(yù)算管理與成本控制課程大綱推薦星級：
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課程分類：
財務(wù)管理系列>>預(yù)算管理與成本控制課程大綱
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培訓(xùn)講師：
課時：
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課程對象：
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報名聯(lián)系：
021-5566 9210， 189 1765 5637（微信） training@021px.com
- 課程背景
- 課程收益
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預(yù)算管理與成本控制課程大綱
——預(yù)算管理成本控制策略和方法
總體內(nèi)容：
找出預(yù)算管理、成本控制的問題、解決方案
預(yù)算管理策略與方法
成本控制流程再造
授課內(nèi)容：第一天上午9：00-12：00
一、 企業(yè)預(yù)算管理風(fēng)險源泉解析（1.5小時）
1.當下企業(yè)預(yù)算管理的問題根源是什么？
題外話：你在生活中做過真正的預(yù)算嗎？
2.我國國有企業(yè)真正的預(yù)算風(fēng)險及危機又是什么？
3.當下我國預(yù)算管理的核心問題
4、 我國上市企業(yè)管理的問題分析
案例分析:
案例1、某個電子企業(yè)成本管理風(fēng)險案例：
該企業(yè)在行業(yè)排名中曾屬于前十名，年利潤水平在10億元，可惜的是，2008年這個企業(yè)卻面臨被兼并及破產(chǎn)的邊緣，是什么原因造成這個企業(yè)的現(xiàn)狀呢？經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)根本沒有預(yù)算管理，企業(yè)盈利富裕時，沒有做好預(yù)算管理，等到企業(yè)流動資產(chǎn)出現(xiàn)危機時，才想到成本控制，但為時已晚。
案例2、某個房地產(chǎn)股份有限公司預(yù)算風(fēng)險管理案例分析：
這個企業(yè)從事別墅樓的開發(fā)及銷售，市場占有率一度達到5%，但近期企業(yè)一直在不停地整頓和整合分支機構(gòu)，結(jié)果造成企業(yè)資金緊張，預(yù)算失控。
二、 全面預(yù)算管理策略與方法（1.5小時）
1.為什么現(xiàn)代企業(yè)需要預(yù)算管理？
增加企業(yè)抵抗風(fēng)險的能力
企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的需要
企業(yè)獲利能力的需要
2.什么樣的企業(yè)最需要或者最適合搞預(yù)算管理？
小企業(yè)要不要搞預(yù)算？
要搞清企業(yè)預(yù)算成立的假設(shè)條件：
關(guān)鍵客戶正常
關(guān)鍵供應(yīng)商正常
稅務(wù)關(guān)系正常
與銀行關(guān)系正常
3.預(yù)算編制方法：
了解企業(yè)什么時間需要編制預(yù)算？
方法：
定性和定量
定性：借助專業(yè)人員的專業(yè)知識和綜合分析能力
定量：運用數(shù)學(xué)模型進行分析
案例3、4：
某個汽車集團的預(yù)算管理成功案例分析
某個建筑集團企業(yè)從事房地產(chǎn)預(yù)算管理失敗案例分析
下午:13：30-16：30
三、 預(yù)算管理系統(tǒng)（2小時）
1.預(yù)算管理風(fēng)險解決操作實務(wù)：
全面預(yù)算的管理模式：
銷售預(yù)算、利潤預(yù)算、成本預(yù)算、資金預(yù)算、投資預(yù)算
預(yù)算流程模式：
總體預(yù)算組織架構(gòu)
全面預(yù)算管理的風(fēng)險：
流程風(fēng)險：財務(wù)、績效、目標分解
經(jīng)營風(fēng)險：合同、銷售網(wǎng)點、平衡記分卡
決策風(fēng)險：戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略選擇
財務(wù)風(fēng)險：稅收風(fēng)險、資本運營風(fēng)險
2.預(yù)算的編制、執(zhí)行與監(jiān)管
時間安排：
設(shè)計流程中就應(yīng)注意的事項
全面預(yù)算管理的應(yīng)對：財務(wù)與銷售的團隊配合
案例分析5、6：
案例5：某個集團公司企業(yè)預(yù)算管理風(fēng)險應(yīng)對實施詳解
案例6：某個機械企業(yè)預(yù)算分析及風(fēng)險解決方法
下午：13：30——16：30
四、 預(yù)算控制策略（1小時）
1.跟我學(xué)銷售預(yù)算編制方法
2.特爾菲法
3、費用控制
4、預(yù)算分析
5、預(yù)算的調(diào)整
產(chǎn)業(yè)形勢發(fā)生重大變化
國家政策重大變化
市場變化
預(yù)算調(diào)整技巧
業(yè)績評價體系的建立與解決
完善的業(yè)績評價體系的方法
平衡計分卡的使用
5、常見問題及風(fēng)險解決
案例分析7
案例7：如何解決銷售費用失控事件？
案例8：如何找到預(yù)算控制的節(jié)點？
小組討論：
• 案例資料：1、山東樂華實業(yè)集團公司全面預(yù)算管理實際操作概況
• 山東樂華實業(yè)集團公司（以下簡稱集團公司）是一家擁有紡織、熱電、化纖、房地產(chǎn)等多種產(chǎn)業(yè)的大型企業(yè)，1996年10月成立，1998年實行股份制改造，2000年在全國民營企業(yè)500強中位居第249位，現(xiàn)有棉紡織廠、帆布廠、熱電廠、化纖廠、制線廠、印染廠、房地產(chǎn)開發(fā)公司等7處骨干企業(yè)和一個樂華園工業(yè)區(qū)，資產(chǎn)6億元，員工3500人。10多年的發(fā)展，資產(chǎn)從原來的不足7萬元發(fā)展成現(xiàn)在的6億元，增長了8000多倍，年創(chuàng)利稅從1000元發(fā)展到現(xiàn)在的8000萬元，增長了8萬多倍，累計向國家繳納稅金1.2億元，2003年實現(xiàn)銷售收入4億元（不含稅），利稅8000萬元，連續(xù)5年繳納稅金占樂陵市財政收入的10％以上。
• 集團公司素以管理先進、科學(xué)而著稱，并在管理實踐中完善總結(jié)出了一套“以目標利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理”模式，該模式2002年獲得國家級企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果一等獎，山東省企業(yè)管理創(chuàng)新一等獎。
• 該企業(yè)擁有自營進出口權(quán)，先后榮獲“全國首屆500家管理創(chuàng)新示范單位”、省級“優(yōu)秀民營企業(yè)”、“重合同守信譽企業(yè)”、省農(nóng)行“AAA級信用企業(yè)”、“全國誠信守法鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)”等多項榮譽稱號
• 評價：
• 在樂華集團，預(yù)算一經(jīng)確定為公司的“憲法”，從廠長到員工都要嚴格執(zhí)行。沒有預(yù)算的錢不能花，沒有預(yù)算的項目不能發(fā)生。通過預(yù)算的編制，執(zhí)行與考核形成了全員、全過程的管理控制，提高了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的管理效率，使公司領(lǐng)導(dǎo)層擺脫了日常瑣碎的管理事務(wù)，由直接管理變?yōu)殚g接管理。
• 公司自1998年開始探索全面預(yù)算管理模式以來，產(chǎn)生了巨大的經(jīng)濟效益，收入、利潤連年遞增，在前幾年我國棉紡織業(yè)舉步為艱的情況下，樂華公司保持了穩(wěn)定的增長，產(chǎn)品成本、費用每年降低幅度在8％左右。
• 分析：
• 該公司的預(yù)算成功的步驟
• 預(yù)算的體系的建立
• 預(yù)算的深化
第二天上午9：00——12:00
一、 成本控制與企業(yè)財務(wù)文化：
一、 財務(wù)文化精髓
1、 財務(wù)文化：紙制的文化與工作流程的文化的不同，成本控制就是讓企業(yè)價值真正得到提升
2、 財務(wù)文化核心：
原有企業(yè)成本控制的價值觀念：資產(chǎn)保值、財務(wù)收支與平衡。
成本控制的核心價值：讓財務(wù)不再是：“管”，而是“理”！
3、 成本控制到底怎么做？
案例分析1：
某個電器集團企業(yè)，在制定財務(wù)戰(zhàn)略時，通過對期權(quán)的制度細化，希望能把財務(wù)團隊更好地團結(jié)在一起，但事與愿違，因金融危機導(dǎo)致企業(yè)股權(quán)在二級市場上的回落，讓很多財務(wù)人員產(chǎn)生很多想法甚至于團體離職。
這個集團企業(yè)財務(wù)文化是不是出了很多問題？究竟如何解決呢？
解決方案：
1． 資金集中管理
機械制造企業(yè)生產(chǎn)流程分布點多、面廣，同一時點現(xiàn)金存量很大，通過網(wǎng)銀結(jié)算系統(tǒng)進行實時劃轉(zhuǎn)，形成流量，提高資金使用效率。資金集中后，僅減少貸款所節(jié)省的利息，數(shù)字也是十分驚人的。
2．設(shè)備集中管理
設(shè)置設(shè)備管理中心，對大型制造設(shè)備進行統(tǒng)一管理，避免有些單位的設(shè)備在閑置，而需要這些設(shè)備的單位又無法調(diào)劑，造成設(shè)備的重復(fù)購置或租賃。
3．財權(quán)適當集中
機械制造企業(yè)往往全國各地都有分支機構(gòu)，而這就造成了財務(wù)管理分流的局面在客觀上要求企業(yè)進行監(jiān)管，財務(wù)集中控制是一種理想化管理形式，但目前對財權(quán)可以進行適當集中。堅持財務(wù)審批的上報制、備案制、集體決策制、一支筆與授權(quán)制相結(jié)合的程序。
實行財權(quán)適當集中有利于保證企業(yè)內(nèi)部財務(wù)目標的協(xié)調(diào)一致，減少內(nèi)部單位的“內(nèi)部人控制現(xiàn)象”，確保整體目標的實現(xiàn)。
案例2：
北汽福田汽車股份有限公司實行財務(wù)管理改革后的案例解析：
成功的財務(wù)管理之路！
4．全面預(yù)算管理
過去的預(yù)算管理：一管就死，一放就松。管嚴了流程太長，怎么辦？
預(yù)算管理是對資源進行規(guī)劃的一種預(yù)期管理，它包括中長期戰(zhàn)略預(yù)算管理和年度預(yù)算管理，目前，各單位編制的年度預(yù)算質(zhì)量不高，以現(xiàn)金流量為核心，以經(jīng)營利潤為目標的預(yù)算關(guān)鍵指標沒有得到有效反映，預(yù)算前瞻性較差；由于缺少一個科學(xué)的戰(zhàn)略預(yù)算，年度預(yù)算的編制，只能是“一葉障目，不見森林”，所以，各單位的預(yù)算管理需要完善和加強。
5．整合資源、發(fā)揮優(yōu)勢
如果企業(yè)是集團公司，則應(yīng)發(fā)揮成員企業(yè)的地理優(yōu)勢和資源優(yōu)勢，按照區(qū)域、專業(yè)分工對成員企業(yè)重組，充分利用核心競爭力，與國內(nèi)外優(yōu)勢企業(yè)建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系或投資關(guān)系，確保國內(nèi)市場繼續(xù)領(lǐng)先，在國際市場上份額進一步增加，努力打造為具有國際競爭力的大公司。
案例3：
臺灣某個電子工業(yè)企業(yè)實行大財務(wù)后的案例解析：
沒有資源的整合，企業(yè)財務(wù)的成長就是一句空話！——也談企業(yè)的財務(wù)資源整合
6．加大資本經(jīng)營力度，培育和拓展相關(guān)產(chǎn)業(yè)，創(chuàng)造新的利潤增長點，確保企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展
下午：13：30——16：30
二、 建立有效的成本控制機制
一套有效的成本控制體系所包括的內(nèi)容：
目標系統(tǒng)：制定標準---確定指標
組織系統(tǒng)：按成本發(fā)生的責(zé)任部門來組織成本考核工作
實施系統(tǒng)：由領(lǐng)導(dǎo)推動---責(zé)任人實施---專人考核
信息系統(tǒng)：由統(tǒng)計、財務(wù)、車間計量組成---分析偏差
1、 作業(yè)成本控制：
成本控制的核心：
1，誰在花錢？在什么時候花錢？在什么業(yè)務(wù)上花錢？
2，為什么要花錢？花錢的目的是什么？實際花錢又干了什么？
3，應(yīng)該怎樣花錢？錢應(yīng)該花在什么地方？實際花在了什么地方？應(yīng)該花多少？實際花了多少？
4，花錢的權(quán)力來自哪里？誰在批準花錢？
5，與業(yè)務(wù)有關(guān)的支出和與業(yè)務(wù)無關(guān)的支出？
6，到底吃掉了多少錢？
7，到底浪費了多少錢？浪費在什么地方啦？
8，到底送禮送掉了多少錢？
9，到底因為責(zé)任心的缺失而損失了多少錢？
10，預(yù)算是怎樣制定的？預(yù)算是怎樣執(zhí)行的？
11，哪些業(yè)務(wù)應(yīng)該花錢？哪些人應(yīng)該花錢？實際上什么業(yè)務(wù)在花錢？什么人在花錢？
12，成本控制的倫理基礎(chǔ)是什么？理論基礎(chǔ)是什么？行政授權(quán)是什么？道德基礎(chǔ)又是什么？經(jīng)濟基礎(chǔ)是什么？
13，怎樣分析和反應(yīng)問題？怎樣表達問題？怎樣改進會計核算體系？
14，怎樣控制成本？怎樣減少浪費？方案是什么？
15，怎樣推進成本控制方案，會遇到哪些問題？會有什么阻力？怎么辦？
采購成本的管理方法：
1.通過Value Analysis（價值分析，VA），Value Engineering（價值工程，VE） 企化采購成本：針對產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達成降低成本的目的。價值分析是使用于新產(chǎn)品工程設(shè)計階段。而價值工程則是針對現(xiàn)有產(chǎn)品的功能/成本，做系統(tǒng)化的研究與分析，但現(xiàn)今價值分析與價值工程已被視為同一概念使用
2. Negotiation（談判）與Bid（招標）采購：談判是買賣雙方為了各自目標，達成彼此認同的協(xié)定過程，這也是采購人員應(yīng)具備的最基本能力。談判并不只限于價格方面，也適用于某些特定需求時，使用談判的方式，通常所能期望達到價格降低的幅度約為3~5%.如果希望達成更大的降幅，則需運用價格/成本分析，價值分析與價值工程（VA/VE）等手法
3.通過Target Costing（目標成本法）管理采購成本：管理學(xué)大師彼得 杜拉克（Peter F.Drucker）在企業(yè)的五大致命過失（Five deadly business sins）一文中提到，企業(yè)的第三個致命過失是，定價受成本的驅(qū)動（cost-driven pricing）。大多數(shù)美國公司，以及幾乎所有的歐洲公司，都是以成本加上利潤率來制定產(chǎn)品的價格。然而，他們剛把產(chǎn)品推向市場，便不得不開始削減價格，重新設(shè)計那些花費太大的產(chǎn)品，并承擔(dān)損失，而且，他們常常因為價格不正確，而不得不放棄一種很好的產(chǎn)品。產(chǎn)品的研發(fā)應(yīng)以市場樂意支付的價格為前提，因此必須假設(shè)競爭者產(chǎn)品的上市價，然后再來制定公司產(chǎn)品的價格。由于定價受成本驅(qū)動的舊思考模式，使得美國消費電子業(yè)不復(fù)存在：另外，豐田和日產(chǎn)把德國的豪華型轎車擠出了美國市場，便是采用價格引導(dǎo)成本（price-driven costing）的結(jié)果
4.通過Early Supplier Involvement（早期供應(yīng)商叁與，ESI）優(yōu)化采購成本：這是在產(chǎn)品設(shè)計初期，選擇讓具有移伴關(guān)系的供應(yīng)商叁與新產(chǎn)品開發(fā)。經(jīng)由早期供應(yīng)商叁與的方式，新產(chǎn)品開發(fā)小組對供應(yīng)商提出性能規(guī)格（Performance Specification）的要求，借助供應(yīng)商的專業(yè)知識來達到降低成本的目的
5. Leveraging Purchases（杠桿采購）：各事業(yè)單位，或不同部門的需求量，以集中擴大采購量，而增加議價空間的方式為之。避免各自采購，造成組織內(nèi)不同事業(yè)單位，向同一個供應(yīng)商采購相同零件，卻價格不同，但彼此并不知的情形，平白喪失節(jié)省采購成本的機會
6.通過Consortium Purchasing（聯(lián)合采購）降低采購成本：主要發(fā)生于非營利事業(yè)的采購，如醫(yī)院、學(xué)校等，經(jīng)由統(tǒng)合各不同采購組織的需求量，以獲得較好的數(shù)量折扣價格。這也被應(yīng)用于一般商業(yè)活動之中，應(yīng)運而起的新興行業(yè)有第三者采購（Third-party Purchasing），專門替那些MRO需求量不大的企業(yè)單位服務(wù)
7. Design for Purchase（為便利采購而設(shè)計，DFP）：自制與外購（make or buy）的策略，在產(chǎn)品的設(shè)計階段，利用協(xié)力廠的標準制程與技術(shù)，以及使用工業(yè)標準零件，方便原物料取得的便利性，如此一來，不僅大大減少了自制所需的技術(shù)支援，同時也降低了生產(chǎn)所需的成本
8. Cost and Price Analysis（價格與成本分析）：這是專業(yè)采購的基本工具，了解成本結(jié)構(gòu)的基本要素，對采購者是非常重要的，如果采購不了解所買物品的成本結(jié)構(gòu)，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機會
9. Standardization（標準化）：實施規(guī)格的標準化，為不同的產(chǎn)品專案、夾治具或零件使用共通的設(shè)計/規(guī)格，或降低訂制專案的數(shù)目，以規(guī)模經(jīng)濟量，達到降低制造成本的目的。但這只是標準化的其中一環(huán)，組織應(yīng)擴大標準化的范圍至作業(yè)程序，及制程上，以獲得更大的效益
10.通過學(xué)習(xí)曲線降低采購成本：通過長期合約降低采購成本；通過合理利用商業(yè)交易條件降低采購成本；新材料的替代使用；本土化采購與國際化采購；折扣；采購周期
2、成本管理戰(zhàn)略
• 管理作業(yè)而非資源
• 讓客戶決定作業(yè)
• 在流程內(nèi)整合作業(yè)程序
• 消除無價值的作業(yè)
• 持續(xù)改進作業(yè)
• 保持作業(yè)的一貫性
• 確定產(chǎn)能而改變作業(yè)時間
案例：某個液晶廠從采購到生產(chǎn)、銷售中對成本管理的全面控制案例。
注明：個別案例資料可能略有變化，到時以講課時的資料為準
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