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看看微軟是怎樣挖人的

發布人：admin     日期：2009-10-28

每國微軟公司從成立到現在已經走過了25年的歷程。從最初的兩個人發展到現在的3萬多人，并從屈指可數的資金一躍成為世界第二大富豪。有人說，微軟公司之所以一路順風，是與比爾-蓋茨高超的用人制度分不開的。 　　低薪高股，留住頂尖人才 　　微軟是第一家用股票期權來獎勵普通員工的企業。微軟公司職員可以擁有公司的股份，并可享受15％的優惠，公司高級專業人員可享受巨大幅度的優惠，公司還給任職一年的正式雇員一定的股票買賣特權。微軟公司職員的主要經濟來源并非薪水，股票升值是主要的收益補償。公司故意把薪水壓得比競爭對手還低，創立了一個“低工資高股份”的典范，微軟公司雇員擁有股票的比率比其他任何上市公司都要高。不過給股票持有者股息，持股者回收到的利潤純粹來自于市場價格的攀升。這種不向員工保證提供某種固定收入或福利待遇，而是將員工的收益與其對企業的股權投資相聯系，從而將員工個人利益同企業的效益、管理和員工自身的努力等因素結合起來的做法，具有明顯的激勵功效。 　　在當今這個跳槽普遍盛行的時代，為什么微軟能夠“生產”數以千計的百萬富翁，且對公司忠心耿耿？原因只有一個，那就是微軟建立了一套網羅頂尖人才，珍惜頂尖人才的機制，建立了一種“寧缺毋濫，人盡其才”的選人用人模式。難怪蓋茨坦言：“如果把我們公司頂尖的20個人才挖走，那么我告訴你，微軟會變成一家無足輕重的公司。”也許，這就是微軟成功的秘訣所在。 　　精挑細選，不讓最優秀的人才“漏網” 　　根據微軟的記錄，公司每年接到來自全世界各地的求職申請達12萬份。面對如此眾多的求職者，比爾。蓋茨并不滿足，他認為許多令人滿意的人才沒有注意到微軟，因而會使微軟漏掉一些最優秀的人。于是，在微軟的發展史上曾發生了許多較比爾。蓋茨的財產快速增長更加激動人心的尋找人才的故事。據說，不論世界上哪個角落有他滿意的人才，他便不惜任何代價將其弄到微軟公司。他安排的很多“面試”，不是在考人家，而是在求人家。用微軟研究院副院長杰克。巴利斯的話說，是在“推銷式面試”。有趣的是，微軟“考官”們“求人家”的時候所迸發出來的那種興奮感，甚至還要超過“考人家”。他們知道誰是值得他們“懇求”的人，其“懇求”的方式常常會出人預料。在西方記者撰寫的關于微軟的書籍中，多次提到一件事情：加州“硅谷”的兩位計算機奇才———吉姆-格雷和戈登-貝爾，在微軟千方百計的說服下終于同意為微軟工作，但他們不喜歡微軟總部雷德蒙冬季的霏霏陰雨。比爾-蓋茨說，這好辦，就在“硅谷”為他們建立了一個研究院。 　　知識地圖，協調員工與團隊的發展 　　有人把微軟比作全世界最大的腦力壓榨機。在這座知識工廠里，蓋茨是全球知識精英的超級工頭。在其帶領下，員工的心血智慧結晶為眾多暢銷軟件，使微軟成為有史以來最具價值的知識創造型企業。 　　為了讓這一群知識精英能夠合作無間，微軟的IT團隊花費了相當多的時間和精力，建構起一套敏捷的知識管理系統，微軟的人員“知識地圖”可以說是這套知識管理系統的最佳代表之一。 　　這張“知識地圖”是1995年10月開始制作的。當時，微軟的資訊系統小組開展了一項“技能規劃與開發計劃”。他們把每個系統開發人員的工作能力和某特定工作所需要的知識制作成地圖，以便協助公司維持業界領導地位的能力，同時讓員工與團隊的配合更加默契。微軟的這一計劃分為5個主要階段：為知識能力的形態與程度建立起架構，明確某特定工作所需要的知識；為個別員工在特定工作中的知識能力表現評分；在線上系統執行知識能力的搜尋；將知識模型和教育訓練計劃結合起來。對于員工的知識能力，微軟采用了基礎水準能力、地區性或獨特性的知識能力、全球水準能力和普遍性能力等四種知識結構形態來評估。當管理者想為新專案建立團隊時，他無須知道所有員工中誰符合工作條件，而只要向這個系統咨詢就可以了。微軟推動“知識地圖”的做法，表現出公司管理階層重視知識，并支持知識的交流。“知識地圖”不但使員工更容易找到所需的知識，也表明企業知識屬于企業全體而非個人。

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