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空降兵的困惑：我該怎樣當總經理？

發布人：admin     日期：2009-11-05

作者：陳方博士 　　王先生“空降”到山西一家頗有實力的民營企業擔任營銷總經理已經一月有余。通過王先生緊鑼密鼓對企業的產品再定位、銷售團隊構建，營銷思路整合的一系列工作后，正當王先生打算利用今年的最好最佳時機進行銷量沖擊，實現今年企業保本希望的時候。問題來了： 　　老板的不信任，作為公司營銷總經理面對市場連決定一個促銷活動的權利都沒有，員工的不配合，老員工還是原來的工作習慣，要求今天上報的數據要三四天以后甚至更長時間才能看得到。很多事情決策時員工不提意見，但是執行時卻不見動靜或者行動緩慢，還有。。。。。。 　　面對這些，眼看著時間一天天過去卻無計可施，王先生陷入深深的沉思與困惑。。。。。。 　　專家出招：當好“空降兵”，心態、技能一樣都不能少 　　在中國乃至世界，企業“空降兵”失敗案例比比皆是。筆者認為，“空降兵”的失敗更多是“空降兵”自己的問題。中國民營企業可謂是一塊特殊的土壤。在不規則的起步過程中，其經營規模與其所能支撐的管理基礎形成了明顯的反差，加上獨特的人脈關系和人文環境，這就更加要求職業經理人能夠以良好的心態恰當使用基本管理技能。但是，很多空降兵進入一個企業都把自己扮演成一個救世主的角色，從而為自己埋下了失敗的種子。 　　空降兵的心態：（一）不要急于求成 　　對于“空降兵”來說，似乎每個人來到一家新的企業，不僅想干，更想盡快干出點名堂來：一為不辜負老板一番好心；二為不負那份高薪；三為證明自己“獨門功夫”的有效性。 　　但往往事與愿違，究其原因就出在急于求成上。任何一家公司都有其特有的生存方式，黑格爾說，存在就是合理。關鍵我們要認清它為什么合理？是否可以更合理？如何才能更合理？初來乍到的你，哪怕你認為自己已經看清了企業的很多弊端，但當你還沒有弄清它存在的歷史沿革、改變它所需要付出的代價以及企業目前是否有能力付出這些代價的時候，千萬不要急于下手實施變革，否則，拔出刺來帶著肉，反而會帶來你意想不到的負面影響。面對企業的滿朝元老的時候，應該是發自內心感謝企業的員工創建和發展了這個企業，是他們給你搭建的這個空降平臺。試圖一進去就改變這個公司，是“空降兵”最容易犯的錯誤。 　　“既來之，則安之”方能“大干之”。 　　空降兵的心態：（二）放棄復制成功的想法 　　空降兵千萬不要奢望簡單的把自己以前被事實已經證明了行之有效的方法，機械地搬到這個陌生的地方去獲得成功，不要忘記原先自己熟悉的那個地方，背后所具備的支持性系統，腳下所接觸的土壤跟現在是完全不同的。還有管理基礎、人力資源素質、文化傳統、人文習慣等諸多要素的落差，這些都將使你原來的成功現在變得難以復制。這就是為什么無數來自于國際大公司，名門博士的“空降兵”空降到一個陌生的地方后宛如犀牛入泥潭，施展乏術甚至灰溜溜走人的原因。 　　因此，先放棄過去成功的經驗，從系統的角度，小處著手，步步切入，熟悉環境，適應環境，才能改變環境，管理者必須同時具備學習能力和創新的能力。 　　空降兵的心態：（三）盡力淡化自己 　　一個空降而來的人，一句話不說，就已經夠注目的了。如果再張揚地表現的話，就會使別人將注意力更加聚焦于自己身上，反而不留余地給自己，讓別人也感覺得壓抑、緊張、不習慣，也不舒服。 　　只身來到這塊陌生的地方，恰如在別人的家里，剛開始的時候決不能有主人的意識，即使處在高位，擁有股份，也不要盛氣凌人。一定要謹記權力不等于權威；職位不等于統馭力。空降兵在到企業的較長一段時間里，都應視作為自己鍛煉和實習的階段，不易妄斷專行。就像你作為老師在觀察新生一樣，周圍的每個人同樣戴著有色眼鏡看著你，一個小小的過失，就會給人深刻的印象。在這個階段里，多聽少說，淡化自己才有可能給自己一個豐滿羽毛的時空余地。 　　空降兵的技能：（一）了解企業 　　首先是了解市場。哪怕“空降兵”是來自于同一個行業的成功企業，但是一定要清楚同一個市場對于不同的企業，也有不一樣的特點，“空降兵”了解市場時一定要站在你現在企業的位置去了解，而不僅僅是整個同質市場。因為企業的發展是一個連續的歷史進程，所以企業過去的做法會形成一個該企業獨特的子市場，在對整體市場把握的情況下，去審視所在企業的獨特的子市場，才能制定成功的營銷戰略和戰術。 　　其次，深刻了解企業。一個不了解企業的人，是不可能在該企業內成功的。筆者曾深刻地體會到來自企業內部對“空降兵”的極大阻力，甚至是敵意、拆臺和對立。“空降兵”的到來，肯定會對企業原有某些員工的某些既得利益有所沖擊。“空降兵”自己必須主動去了解新的企業，包括企業的發展史、企業文化、決策機制和關鍵人際關系等等方方面面的情況。而后才有可能找到正確的切入點和切入方法。 　　空降兵的技能：（二）高超的溝通技巧 　　與企業各層次員工有效地溝通極為關鍵。在沒有溝通到位的時候，還不能在關鍵問題上得以統一的時候，千萬不要自以為是，一定要找出差異背后的原因。特別是在新制度、新的管理方法實施之前，一定要充分的與相關員工進行深層次的溝通，一定要讓企業相關員工真正認同你是在為企業和員工的共同和長遠利益做這些事情，決不是為了表現你自己而為難員工，要切實避免在實施過程中單打獨斗，孤軍作戰的局面。要清楚的認識到員工在企業管理變革的過程分別扮演著支持者，觀望者和反對者，在了解情況的過程中把三種員工真正的分清楚，積極和支持者保持良好的關系，并利用他們去影響一些觀望者變成支持者，至少不要讓觀望者變成反對者，不要和反對者發生沖突，否則會給你造成很多的麻煩，要盡量說服反對者先觀望，理解他們的反對，盡量找到一些一致的地方。 　　在不斷交流的觀念碰撞中，在一個個具體工作實踐的推進中，不知不覺融入企業，融入員工，讓這個陌生的環境慢慢地接受自己，這是成功最為關鍵一步。

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