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以運動形式出現的六西格瑪變革是企業“人治”的一種表現

六西格瑪能夠幫助企業換血么？如果說是“百萬級”的衡量方式，六西格瑪帶來的就不是量的變化而是質的變化，不是績效的變化更是觀念的變化。

不少人認為六西格瑪不適合中國，因為那么多企業失敗了，其實即便在他的發源地美國，失敗也是常有的事。《六西格瑪的力量》一書的作者喬杜里在去年來中國的時候，曾經大談六西格瑪在美國企業中如果失敗，原因是領導沒有真正重視六西格瑪這場變革，領導作用被他擺在了首位。因為它的實施，涉及企業的各個方面，所以也無怪人們將六西格瑪推行的成功理解為三個關鍵因素的結合：戰略因素、戰術因素和文化因素，此三者不可分。在中國企業也同樣如此，只是在一些CEO選擇了六西格瑪之后，中國企業面臨的文化因素更加令人思索。

精英文化與平民文化的沖突

六西格瑪是精英文化，綠帶、黑帶不僅要具備充分的數理統計知識，按照六西格瑪人力資源培養的邏輯，他們還應該是培養的對象，是有潛質的員工，六西格瑪是一種靠精英的個人努力來推動流程優化的方法。但這樣的員工在不少本土企業中，面臨的境況是“木秀于林，風必摧之”。

有管理學理論將企業概括為4種類型：平等型、等級型、以人為本型和任務型。美國公司的類型是平等型和任務型的，公司改進的目的就像導彈一樣達到確定的目標。在美國談論目標和過程是很自然的事。因為美國人崇尚個人奮斗，所以美國的環境非常適合六西格瑪。而中國的不少企業更接近是等級型。集體的力量最大，平民化的運動似乎更能夠被東方的企業接受，比如QC活動，這種被日本人非常認同的“全民”性的質量活動在今天的中國依然被很多企業認可。

所以在中國本土的企業里，六西格瑪的推行，矛頭不能對著幾個優秀的員工，更多的時候要明確負責人，明確真正有“令劍”的人在六西格瑪的推進中發揮作用。

數據文化和經驗文化的沖突

六西格瑪強調數據的概念，不僅因為它本身就是一個數學上的概念，還因為他強調一種更加精準的文化。在不少企業，數據只是為了績效考核，不是生產的概念，也不能忠實記錄流程，這樣的數據對于六西格瑪是毫無用處的，更何況，為了各種目的制造出來的數據也會在企業中出現，所以數據的文化往往較為鮮見。而經驗則因為其具有一種模糊性而廣受歡迎。似是而非，差不多，這也是中國人的一種思維方式。于是在作業指導書中，適量、少許不絕于耳。這正是六西格瑪致命的一個大敵。所以在一個毫無數據基礎的企業推行六西格瑪，如果成功，一定是又一個弄虛作假。

制度文化和運動文化的沖突

六西格瑪是運動么？中國企業其實非常擅長實施變革，擅長以一種運動的形式實施變革。一旦CEO下定了決心，發動一場運動并不是難事，成立諸如推進辦公室之類，亦或借著那些咨詢公司來發動。

不可否認，在一個完全不能接受六西格瑪概念的企業里，這的確是一種促成變革的方法。但是為什么六西格瑪不能以一種制度的姿態出現呢？

其實制度是一種更加強勢的方式。如同跨國公司對其在華分支機構，如果要求其實施六西格瑪，就不會以一種運動的形式，而是直接以制度來約束，來實施。而面對制度，大多數人選擇的是服從。同時，制度也是六西格瑪長遠發展的信號。

事實上，以運動的形式出現的六西格瑪變革正是企業“人治”的一種表現，其最不良的表現就是為了六西格瑪而六西格瑪，結果是六西格瑪的走樣，而且不知道會走成什么樣，其中多半是過分夸大六西格瑪的作用，當然這是任何運動常見的問題。可是，無論六西格瑪走成什么樣，誰都不用擔心，因為一個運動總是會結束的。

六西格瑪沒有必要夸大，它只是一種方法，它應該或者說可以被納入到企業持續改進的體系中去，作為工具箱中的一種。六西格瑪最大的價值，如果存在的話，那就是幫助企業CEO深入地思考了企業目前面臨的問題。他們思考的成果才是企業真正要的六西格瑪。