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績效管理要突破16個誤區
發布人:admin 日期:2010-12-25
年終已到,縱觀一些企業的績效管理,筆者發現存在很多問題,經過總結歸納,主要是存在16個明顯的誤區,于是呼吁:績效管理要突破16個誤區,現簡述如下,以供交流和借鑒。 一、強調績效考核而忽視績效管理。大家知道,績效考核并不等于全面績效管理。然而,很多企業卻把績效考核當作了績效管理的全部。以為績效管理就是考核。然而,績效考核只是全面績效管理的一個簡單的手段而已。 二、強調量化指標而忽視質化指標。一提考核,很多人強調的只是“量化”指標的考核,且不說很多東西不能量化,就是都能量化也還是需要非量化的考核,只不過這種非量化的考核更加有彈性罷了。非量化的考核可以叫做“質化“考核,包括素質、態度、精神、風格等等。需要注意的是,往往非量化的“考核比起“量化”的考核更加重要。 三、強調被考核者而忽視了考核者。考核應該是“全員性”的,然而,很多企業在考核中往往眼睛向下死盯基本員工,而忽視了對手握考核權力的考核者的考核。難怪有的員工常常抱怨說:“當官的就是權大嘴大,有嘴說別人,無嘴說自己!”應該說,對考核者的考核往往比對那些被考核者的考核更加重要。 四、強調關鍵指標而忽視其它指標。一提考核,似乎就只有“KPI”這個”關鍵指標的考核,而往往忽略了那些“非關鍵的指標”。企業管理無小事,非關鍵的指標是保證關鍵指標達成的必要條件,沒有這些非關鍵指標,關鍵指標也只能成為一個“愿景”。 五、強調技術手段而忽視教練手段。在考核中,人們往往強調那些可以用來進行考核的技術手段,比如表格、方法、模塊、軟件等等。以為這樣就可以達到考核的目的。其實,通過考核提升績效比單純打分考核更重要。因此,在考核中根據考核的具體情況對被考核者進行適時的教練,然后通過教練提升員工的績效,這才是考核的目的。 六、強調逐年提升而忽視平穩發展。考核中一個凸顯的、十分令各級管理者頭痛的問題就是:考核指標逐年提升,被考核者的績效指標年年加碼,逐月上升,這樣經過幾年的遞增,最終導致目標無法達成。于是乎,考核也就成了一種無奈的形式。 七、強調事事考核而忽視信任法則。考核中一種常見病就是:要么單一強調“KPI”,要么就來個面面俱到。所謂事事考核,就是典型的對員工的不信任。以為員工的行為只有在“考”中才能實現管理、達成盡責。豈不知,員工自身還有主觀能動作用和一定的責任意識。 八、強調部門效益而忽視整體效益。由于考核的“剛性”原則,很容易造成部門“各掃自家門前雪,不顧他人瓦上霜”的自保傾向。因此,企業的整體效益很難得到體現。要知道,企業的整體效益并不等于各個部門效益的簡單疊加。這里有一個整體和局部關系的問題。 九、強調考核分數而忽視績效面談。考核分數一旦確定,便一切以分數為依據對員工進行“分數評價”,而往往忽視了分數背后的原因。固然,以分數為依據并無大錯,但是,比分數更重要的則是考核之后的績效面談。因為,績效面談可以較好解決形式考核所不能解決的深度問題,而一旦這些深度問題得到解決和理解,員工才有可能更上一層樓。 十、強調年終考核而忽視日常考核。這是很多企業普遍存在的通病。考核固然需要按階段來進行,但是,沒人說一定或必須要在年終進行。要知道,考核應是一個常態的,這種常態應該體現在日常上。有人一定會說“日常考核忙不過來”。其實,說這種話的人根本不懂績效管理的真正運作。這個運作是什么?就是:逐級管理、逐級考核。如果說年終考核是“一錘定音”,那么,日常考核便是“天天敲鑼”。 十一、強調基層考核而忽視高層考核。很多企業在考核中經常犯的一個大錯就是只考核基層的員工和部門,而不考核高層領導和部門。比如,對董事會和董事長的考核、對監事會和監事長的考核、對總經理班子和總經理的考核等等。最要命的是對企業老板沒有考核。 十二、強調剛性道理而忽視柔性效應。什么是剛性?就是:一是一,二是二,只見樹木不見森林,不懂得變通。什么是柔性?比如:給“1”再加上個“1”等于多少?剛性而又僵化的人只能得出“2”的結論。而柔性而又靈活的人,則會根據實際情況,得出不同的結論。如果把“1+1”排列就等于“11”;如果把“1”疊加起來就等于“十”。剛性的人不會激勵人,柔性的人很會激勵。因此,績效考核更需要激勵。 十三、強調末位淘汰而忽視優秀底線。曾幾何時,企業考核一片“末位淘汰”聲,還生搬硬套地搞起了什么“七二一”,凡是被列入“一”的員工,不問青紅皂白一律淘汰。末位淘汰本無錯,但是,用過了頭就是大錯。比如,有三個員工,考核分數分別是85分、90分、95分,請問:淘汰哪個?自然應該淘汰85分的,可是,85分屬于優秀,難道你也要淘汰嗎? 十四、強調人力部門而忽視其它部門。一提起績效考核,好像這就是人力資源部門的事兒,其實,這不光是人力資源部門的事,而是各個直線部門、各個職能部門、各級領導、各級管理者的“事兒”。人力資源部門它所要體現的主要職能就是組織考核、設計考核方式、安排考核時間、把握考核政策、實施考核結果的運用等等。真正的考核實施應該是各個部門的事情。而目前一些企業的做法缺很難恭維,要么由人力資源部全面進行考核,把人力資源部當成了“萬能的上帝”;要么就把人力資源部當成“考核部”,專司考核。而真正產生績效的其它部門缺無權、無責、無事可做。 十五、強調考核力度而忽視績效評析。我們經常聽到這樣的管理語言:“狠抓考核”、“加大力度”、“嚴格考核”、“細化考核”等等。這似乎沒什么錯誤。但是,能否把這些“力度”分一些給“績效評析”呢?要知道,績效評析要比績效考核更有意義。可是很遺憾,很多企業一心撲在考核上(實際上就是打分),根本沒什么“績效評析”。大不了有的企業只有“績效評估”而已。要知道,“估”是估不出效益的,因為主觀的因素太多;而“析”則不同,析的客觀因素很多,因此,可有助于績效提升。 十六、強調最終結果而忽視過程督導。績效考核不能片面強調“結果”,因為,一旦成為結果就很難改變,尤其是壞的結果更加可怕。既然如此,就應該換一種思維方式——強調督導。因為,領導者和管理者只有在“督”和“導”的過程中發現問題、解決問題,才能保證結出一個好的“果”來。
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