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- 企業(yè)人力資源開發(fā)的四種機制
- 發(fā)布人：admin 日期：2012-10-18
- 人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一資源，合理的人力資源結構將使企業(yè)的人力資源投入產出更為有效；現(xiàn)實運行中，企業(yè)即使根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略設計了人力資源配置計劃，但是企業(yè)在運作過程中不可能完全按照計劃操作，從而使人力資源配置計劃只反映了企業(yè)發(fā)展過程中，企業(yè)人力資源需求的規(guī)律，卻很難對人力資源的具體工作給予有效指導，特別是在當前國內的人力資源市場沒有真正形成的狀況下，無法進行有效的人力資源結構調整，以適應以為企業(yè)戰(zhàn)術、業(yè)務、規(guī)模等因素變化而產生的對人力資源需求的變化。
人力資源結構包括：
1、人力資源數(shù)量：反映人力資源數(shù)量與企業(yè)機構的業(yè)務量的匹配程度；
2、人員類別構成：企業(yè)人員類別構成，可顯示一個機構業(yè)務的重心所在；
3、員工能力素質：反映企業(yè)不同素質、不同能力員工的配置狀況，從而反映企業(yè)總體能力狀態(tài)，和各部門能力情況，但企業(yè)能力不是簡單的員工能力總和，而應該使員工能力的組合；
4、員工基本結構：反映員工的年齡、性別、民族等分配情況；
5、職位結構：反映企業(yè)職位體系、崗位體系現(xiàn)狀，以及在職位體系、崗位體系上人力資源分布狀況。
筆者認為，人力資源結構直接反映了企業(yè)人力資源配置的現(xiàn)實狀態(tài)，結合企業(yè)戰(zhàn)略進行分析，可以比較清晰的看到現(xiàn)有人力資源是否能夠對于企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)給予支撐，以及其中潛在的問題。一流的人才并不等于一流的企業(yè)，一流的人力資源結構，才是一流企業(yè)的基礎，而傳統(tǒng)的職能結構模式遠遠不能滿足企業(yè)變革的要求。就人力資源總體結構中，最為核心的應當是企業(yè)員工素質構成狀況以及職位結構狀況。員工能力素質的構成，一方面反映了企業(yè)總體能力傾向，另一方面也反映了企業(yè)總體能力的不足。職位結構狀況，一方面反映了企業(yè)職能的分布情況，另一方面也反映了企業(yè)對員工職業(yè)發(fā)展的導向。
案例：某火電公司，自1994年成立，擁有國內一流的300MW以上級別的機組，正在籌建二期工程；該公司自成立以來，經過了股權結構的兩次重大變化，公司高層的數(shù)次更替，企業(yè)戰(zhàn)略的轉變等一系列的變化。但因電力生產行業(yè)生產運行人員流動率低的特點，其人員生產運行人員主體依然是公司籌建期間進入公司；其人力資源結構呈現(xiàn)出，平均年齡33歲左右，平均學歷大專，中層管理人員與基層員工數(shù)量比例懸殊，技術崗位沒有形成職位體系的狀態(tài)。
通過對我國21世紀電力行業(yè)發(fā)展的領域及布局的觀察
1、調整電力結構調整電力結構，促進產業(yè)升級是21世紀初期電力工業(yè)的首要任務；
2、重點發(fā)展電網，加快城鄉(xiāng)電網建設與改造；
3、優(yōu)化發(fā)展火電
可以看到火電企業(yè)將面臨：“由于大量發(fā)展火電給環(huán)境帶來很大壓力，也使得中國發(fā)電能源結構失調，所以行業(yè)結構必須通過加大水電開發(fā)力度，逐步提高水電裝機在整個發(fā)電裝機中的比重；并且還要通過適當發(fā)展核電、因地制宜發(fā)展新能源發(fā)電等措施，使中國發(fā)電能源結構趨于合理。
就優(yōu)化和調整火電機組結構、技術結構、品種結構和地區(qū)結構，通過優(yōu)化火電結構促使火電技術產業(yè)升級和更新。大力推行設計改革，控制和降低工程造價。一是燃煤電廠主要建設單機容量300MW及以上的高參數(shù)、高效率、調峰性能好的機組。
通過對電力行業(yè)發(fā)展環(huán)境：“近年來，全國電力供需矛盾十分突出，各地頻頻出現(xiàn)拉閘限電現(xiàn)象，電力行業(yè)受到了前所未有的關注，電力上市公司尤其受到投資者的關注。如何尋找最有投資價值的電力公司，如何分享中國經濟和電力行業(yè)高速增長的成果，已經成為廣大投資者矚目的焦點……”
和2004年前三個季度，電力行業(yè)經營狀況：“2004年前三季度電力供需依然緊張。前9個月累計發(fā)電15574.78億千瓦小時，同比增長 14.5%.用電15713.11億千瓦小時，同比增長14.9%.電力行業(yè)工業(yè)總產值和銷售收入分別增長 18.79%和21.46%.但電煤價格繼續(xù)上漲和運力緊張導致電力行業(yè)成本迅速增加。由于煤電價格缺乏聯(lián)動機制，電力行業(yè)利潤繼續(xù)受壓。前9個月行業(yè)利潤僅增長14.84%，低于銷售收入增速6.62%.
國民經濟的持續(xù)、快速增長將繼續(xù)推動電力需求強勁增長。隨著宏觀調控措施效果的進一步顯現(xiàn)，高能耗行業(yè)以及工業(yè)行業(yè)增長回落到正常區(qū)間，電力行業(yè)需求壓力將有所緩解。但供需矛盾依然存在。預計2004全年社會用電將增長14.5%左右。隨著新裝機容量的投產和電網建設的推進，2006年有望實現(xiàn)電力供求平衡。“的分析，可以看到作為火電企業(yè)，必須在市場環(huán)境上處于供大于求的情況下，提高自身技術水平，進一步擴大企業(yè)生產規(guī)模，以求得在電力行業(yè)市場化經營后，所面臨的競爭環(huán)境。同時，我們也可以發(fā)現(xiàn)，由于電力行業(yè)產品完全同質化，安全生產是企業(yè)生命線的特點，電力行業(yè)將來的主要經營管理人員在精通企業(yè)管理、市場運作的同時，也必需對生產運行的專業(yè)知識和行業(yè)技術發(fā)展趨勢有著深入的了解。該火電公司的人員能力素質狀況和職位體系，雖然符合當前國家電力市場由總體調控下的經營需要，但是對于行業(yè)的整體變化將面臨：技術力量不足；員工缺乏技術方向發(fā)展的職業(yè)通道；企業(yè)能力素質結構優(yōu)化；讓現(xiàn)有的員工適應企業(yè)將面臨的變革等現(xiàn)實問題。
通過對以上的問題分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，所有的問題都可以通過人力資源開發(fā)的方法得以解決：首先，從企業(yè)職位體系入手，打通企業(yè)內部的技術類崗位的職業(yè)發(fā)展通道；第二，從崗位能力要求入手，分析在企業(yè)變革中，各崗位承擔責任的不同，并得出各崗位發(fā)展所需要的能力素質模型，并以此為標準衡量、評價員工能力；第三，幫助企業(yè)員工建立正確的職業(yè)發(fā)展方向，并建立學習型組織，引導員工的能力素質提升，從而優(yōu)化企業(yè)能力素質結構；第四，幫助員工以自身能力的現(xiàn)實狀況為基礎，制訂發(fā)展計劃，使員工適應企業(yè)發(fā)展的動態(tài)需求。
上面的案例具有一定的普遍性，當前國內的市場競爭環(huán)境正在逐步完善，很多企業(yè)正處在二次創(chuàng)業(yè)階段。在此階段中，很多企業(yè)都面臨著幾個共同的問題：
1、企業(yè)發(fā)展對于企業(yè)能力提出新的要求，企業(yè)需要重新認識現(xiàn)有企業(yè)能力狀況；
2、現(xiàn)有企業(yè)能力的優(yōu)勢是否可以作為企業(yè)發(fā)展的支撐；
3、現(xiàn)有企業(yè)能力的不足是否會制約企業(yè)發(fā)展的速度；
4、企業(yè)能力現(xiàn)狀通過何種方式得以提升；
5、企業(yè)員工能力的提升是否能與企業(yè)發(fā)展同步、同向。
眾所周知，物質資源、人力資源和自然資源是企業(yè)保證業(yè)績增長、技術進步的基本要素。世界銀行的專家對192個國家的資源的存量作過統(tǒng)計，目前全世界物質資源、自然資源和人力資源，這三大資源的構成約為16：20：64，也就是說，人力資源是全球國民財富中最大的財富。
目前，我國資源狀況不容樂觀：T 物質資源短缺，國內投資額占世界總量的3.4%；T 技術落后，國際專利批準數(shù)不足世界的1%；T 自然資源緊缺，占世界的10.54%；T 人力資源不足，據(jù)統(tǒng)計，我國1990—1999年新增勞動力總數(shù)為1.89億，其中大專以上技術人才僅占3.5%，中專、技校、職業(yè)高中畢業(yè)生中占 14.5%，只接受過初中教育的占46%，有36%的新生代勞動力還達不到初級技術所要求的文化程度。低素質的勞動力供過于求，而高素質的人才則供不應求。
可見提升企業(yè)的能力，首先要從分析企業(yè)發(fā)展所需能力結構入手，然后有計劃、有步驟的提升企業(yè)員工的能力，不斷提升企業(yè)人力資源效力，是我國企業(yè)面臨的頭等大事，人力資源開發(fā)則是提高企業(yè)員工未來的能力和素質的基本途徑，是增加人才資源總量和質量的根本途徑。
人力資源開發(fā)不可空穴來風，也不是無根之水。人力資源開發(fā)的目的是通過企業(yè)員工的能力，改變企業(yè)能力構成，以提高企業(yè)能力。但人力資源開發(fā)不僅僅是依靠企業(yè)提供的內、外部培訓完成的，而培訓是人力資源開發(fā)過程中不可缺少的組成部分。
企業(yè)人力資源開發(fā)的全過程：
1、分析企業(yè)戰(zhàn)略，從中提取人力資源開發(fā)目標，如：某公司戰(zhàn)略中有“上規(guī)模”這樣的提法。從中可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)“上規(guī)模”就一定會產生一定量的中、高級的經營管理崗位，而為這些崗位按照企業(yè)戰(zhàn)略設定的時間和任務目標，進行人力資源儲備是一個人力資源開發(fā)目標；
2、根據(jù)人力資源開發(fā)目標，分析企業(yè)現(xiàn)有資源，并設定階段性任務目標，如：人力資源部明確了需要在什么時間、為那些崗位儲備人員，通過整理這些崗位的任職資格，就可以明確應該儲備什么樣的人員；結合公司現(xiàn)實情況，對可以作為這些崗位儲備的人員，以目標崗位任職資格為標準進行評估，（如果可以借助專業(yè)測評機構的測評系統(tǒng)，這種評估將更準確），分析人員與崗位要求之間的差距，并為這些人員設定合理的階段性目標，使人員明確需要提高和補足的能力；
3、人力資源部門根據(jù)階段性開發(fā)目標，選擇合適的開發(fā)手段，如：在所有儲備的人員中，如果共同存在某方面的能力不足，而企業(yè)或崗位對此方面能力有要求，那么人力資源部對這種不足可以采用統(tǒng)一的培訓
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