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供應(yīng)鏈管理(2)

   我們還可以作以下對(duì)比。日本豐田汽車(chē)公司總裝廠與零部件廠家之間的平均距離為95.3km，日產(chǎn)汽車(chē)公司 總裝廠與零部件廠的平均距離為183.3km，克萊斯勒公司為875.3km，福特公司為818.8km， 通用公司為687.2k m。從各大汽車(chē)公司總裝廠到各零部件廠的平均距離可以看到，合理的布局起著十分重要的作用。豐田汽車(chē)公司 這種平均距離近的優(yōu)勢(shì)，充分地轉(zhuǎn)化為管理上的優(yōu)勢(shì)。該公司的零部件廠家平均每天向總裝廠發(fā)運(yùn)零部件8次以 上，每周平均42次。 日產(chǎn)汽車(chē)公司周平均發(fā)運(yùn)零部件次數(shù)為21次，只是豐田公司的一半。美國(guó)通用汽車(chē)公司零 部件廠的發(fā)運(yùn)頻率僅為每天1.5次，每周平均為7.5次。顯然，日本汽車(chē)公司的平均存貨成本要低于美國(guó)汽車(chē)公 司。由于豐田、日產(chǎn)公司的零部件協(xié)作企業(yè)離公司總裝廠相距較近，這給各企業(yè)管理人員、工程技術(shù)人員之間 的相互溝通帶來(lái)便利。豐田公司總裝廠與零部件廠人員年平均面對(duì)面的溝通次數(shù)為7236人·天，日產(chǎn)公司為33 44人·天，通用公司為1107人·天，克萊斯勒公司為757人·天。 每年在豐田汽車(chē)公司總部技術(shù)中心進(jìn)行交流 的零部件廠家的工程師約有350人次，平均每個(gè)零部件廠占6.8人次，日產(chǎn)公司平均每個(gè)零部件廠占1.9人次，而 通用公司則僅為0.17人次。 豐田公司這種頻繁的人員交流為總裝廠和零部件廠的充分的溝通和協(xié)作創(chuàng)造了條件 ，便于雙方解決在新車(chē)型開(kāi)發(fā)、技術(shù)改造和生產(chǎn)中遇到的問(wèn)題，從而加快新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、提高產(chǎn)品質(zhì)量、并降低 經(jīng)營(yíng)成本。

3.在生產(chǎn)上對(duì)所有供應(yīng)廠家的制造資源進(jìn)行統(tǒng)一集成和協(xié)調(diào)，使它們能作為一個(gè)整體來(lái)運(yùn)作。企業(yè)往往有 很多的供應(yīng)廠家，為了滿足某一個(gè)具體的用戶(hù)目標(biāo)，就必須對(duì)所有這些供應(yīng)廠家的生產(chǎn)資源進(jìn)行統(tǒng)一集成和協(xié) 調(diào)，使它們能作為一個(gè)整體來(lái)運(yùn)作。這是供應(yīng)鏈管理中的重要方法。香港的立豐（Li&Fung）公司就是這方面的 典范。

立豐公司是全球供應(yīng)鏈管理中著名的創(chuàng)新者。它地處香港，為全世界約26個(gè)國(guó)家（以美國(guó)和歐洲為主）的 350 個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商生產(chǎn)制造各種服裝。但說(shuō)起“生產(chǎn)制造”，它卻沒(méi)有一個(gè)車(chē)間和生產(chǎn)工人。但它在很多國(guó)家和地 區(qū)（主要是中國(guó)內(nèi)地、臺(tái)灣、韓國(guó)、馬來(lái)西亞等）擁有7500個(gè)生產(chǎn)服裝所需要的各種類(lèi)型的生產(chǎn)廠家（如原材 料生產(chǎn)運(yùn)輸、生產(chǎn)毛線、織染、縫紉等等），并與它們保持非常密切的聯(lián)系。該公司最重要的核心能力之一， 就是它在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所掌握的、對(duì)其所有供應(yīng)廠家的制造資源進(jìn)行統(tǒng)一集成和協(xié)調(diào)的技術(shù)，它對(duì)各生產(chǎn) 廠家的管理控制就象管理自家內(nèi)部的各部門(mén)一樣熟練自如。下面以公司接受歐洲零售商10,000件服裝的定單為 例來(lái)說(shuō)明它處理定單的管理過(guò)程。為了這個(gè)客戶(hù)，公司可能向韓國(guó)制造商購(gòu)買(mǎi)紗，而在臺(tái)灣紡織和染色。由于 日本有最好的拉鏈和鈕扣，但大部分在中國(guó)制造，那么公司就找到Y(jié)KK （日本最大的拉鏈制造商），向中國(guó)的 工廠定購(gòu)適當(dāng)數(shù)量的拉鏈?？紤]到生產(chǎn)定額和勞動(dòng)力資源，立豐選擇泰國(guó)為最好的加工地點(diǎn)，同時(shí)為了滿足交 貨期的要求，公司在泰國(guó)的5個(gè)工廠加工所有的服裝。5周以后，10,000件服裝全部達(dá)到歐洲，如同出自一家工 廠。在這個(gè)過(guò)程中，立豐公司甚至還幫助該歐洲客戶(hù)正確地分析市場(chǎng)消費(fèi)者的需要，對(duì)服裝的設(shè)計(jì)提出建議，從而最好地滿足訂貨者的需要?，F(xiàn)在，人們?cè)诜b上越來(lái)越愛(ài)趕時(shí)髦，一年好象有6、7個(gè)季節(jié)似的，衣服的式 樣或顏色變化很快。因此，訂貨者從自身的利益出發(fā)，常常是先提前10周訂貨，但很多方面如顏色或式樣還事 先定不下來(lái)。常常是，只能在交貨期前5 周訂貨者才告訴公司衣服的顏色，而衣服的式樣甚至在前3周才能知道 。面對(duì)這些高要求，立豐公司能靠著它與其供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)之間的相互信任以及高超的集成協(xié)調(diào)技術(shù)，可以向紗生 產(chǎn)商預(yù)定未染的紗，向有關(guān)生產(chǎn)廠家預(yù)訂織布和染色的生產(chǎn)能力。在交貨前5周， 立豐從訂貨者那里得知所需 顏色并迅速告之有關(guān)織布和染色廠，然后通知最后的整衣縫制廠：“我還不知道服裝的特定式樣，但我已為你 組織了染色、織布和裁剪等前面工序，你有最后3 周的時(shí)間制作這么多服裝。”最后的結(jié)果當(dāng)然是令人滿意的 。按照一般的情況，如果讓最后的縫紉廠自己去組織前面這些工序的話，交貨期可能就是3個(gè)月，而不是5周。 顯然，交貨期的縮短，以及衣服能跟上最新的流行趨勢(shì)，全靠立豐公司對(duì)其所有生產(chǎn)廠家的統(tǒng)一協(xié)調(diào)控制，使 之能象一個(gè)公司那樣行動(dòng)?？傊?，它所擁有的市場(chǎng)和生產(chǎn)信息、供應(yīng)廠家網(wǎng)絡(luò)、以及對(duì)整個(gè)供應(yīng)廠家的協(xié)調(diào)管 理技術(shù)是其最重要的核心能力。這種能力使它能象大公司一樣思考和贏利，而象小公司一樣靈活自如。

四、結(jié)束語(yǔ)   從上述各實(shí)例可以看出，在當(dāng)今全球經(jīng)濟(jì)一體化、企業(yè)之間日益相互依賴(lài)、用戶(hù)需求越來(lái)越個(gè)性化的環(huán)境 下，供應(yīng)鏈管理正日益成為企業(yè)一種新的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。在有些西方國(guó)家中，供應(yīng)鏈管理甚至被列為大學(xué)工商管理 碩士（MBA）教育中的一門(mén)專(zhuān)業(yè)課程。然而， 從供應(yīng)鏈的角度來(lái)考慮企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理在我國(guó)則還處于剛起步的 階段，目前在研究和應(yīng)用上都還很缺乏。我國(guó)企業(yè)和學(xué)術(shù)界都應(yīng)高度重視，應(yīng)根據(jù)我國(guó)國(guó)情和企業(yè)廠情，開(kāi)展 有中國(guó)特色的供應(yīng)鏈管理的研究和實(shí)踐。
我國(guó)制造企業(yè)應(yīng)該在經(jīng)營(yíng)管理的思路上進(jìn)行轉(zhuǎn)變，對(duì)供應(yīng)鏈管理加以更多的重視。首先，是要將供應(yīng)鏈管 理納入企業(yè)的總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中。也就是說(shuō)，在制訂經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)，就要針對(duì)顧客的需要和企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)績(jī)效， 對(duì)產(chǎn)品全生命周期中的整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行通盤(pán)考慮、設(shè)計(jì)和規(guī)劃。第二，要在平日的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，不斷 對(duì)企業(yè)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行時(shí)間和空間上的重新調(diào)整、流程重構(gòu)和優(yōu)化管理，使之能更好地滿足日益變化的顧客 需要，這是一個(gè)不斷改進(jìn)、優(yōu)化和總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的過(guò)程。第三，企業(yè)要進(jìn)行相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。我國(guó)制造企業(yè)是 在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)年代按前蘇聯(lián)模式建立起來(lái)的，其組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是“大而全、小而全”，以生產(chǎn)為導(dǎo)向，組織結(jié) 構(gòu)普遍存在“兩頭（開(kāi)發(fā)和銷(xiāo)售）小、中間（生產(chǎn)）大”的“橄欖型”特點(diǎn)。這種組織結(jié)構(gòu)龐大臃腫，不利于 對(duì)外界市場(chǎng)靈活反應(yīng)。企業(yè)應(yīng)盡量將主要精力放在核心業(yè)務(wù)上，剔除形不成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一般業(yè)務(wù)。一些有條件 的企業(yè)完全可以向“兩頭（開(kāi)發(fā)和銷(xiāo)售）大、中間（生產(chǎn)）小”的“啞鈴型”組織結(jié)構(gòu)發(fā)展，為自己建立良好 的供應(yīng)商體系。此時(shí)，企業(yè)要探索對(duì)其眾多的供應(yīng)廠商及其構(gòu)成的整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行統(tǒng)一控制和協(xié)調(diào)的技術(shù)。
當(dāng)然，企業(yè)在供應(yīng)鏈管理方面的實(shí)踐需要有關(guān)理論的指導(dǎo)。因此，學(xué)術(shù)界應(yīng)根據(jù)我國(guó)國(guó)情和企業(yè)廠情，積 極地開(kāi)展具有中國(guó)特色的供應(yīng)鏈管理研究，為企業(yè)提供更多理論上的支持。政府有關(guān)部門(mén)（如科技部、863 計(jì) 劃和國(guó)家自然科學(xué)基金委員會(huì)）也應(yīng)對(duì)這方面的課題研究給予更多經(jīng)費(fèi)上的支持，這對(duì)提升我國(guó)制造業(yè)整體的 競(jìng)爭(zhēng)力是十分重要的。