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     人力資源管理咨詢 高級顧問師 劉老師
　　企業(yè)在經(jīng)營過程中會遇到許多問題，面對問題，管理者怎樣解決？要不要授權(quán)？如何才能保障授權(quán)成功？柏明頓人力資源管理咨詢高級顧問師在本文中將作一闡述。
　　一、授權(quán)的目的
　　授權(quán)是為了解決特定難題，是為了催生人才。常規(guī)性問題，正常的人才培養(yǎng)不需要授權(quán)，而應(yīng)該靠制度來解決。
　　二、授權(quán)的作用
　　第一、授權(quán)的首要作用是讓管理者從本不屬于自己的繁雜的、事務(wù)性的工作中解脫出來，專心致力于研究企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)決策、溝通協(xié)調(diào)和檢查督導(dǎo)企業(yè)重大的、方向性的工作。
　　第二、企業(yè)高層通過授權(quán)來激勵、培養(yǎng)下屬，使之成為能獨當一面的人才。
　　第三、通過授權(quán)來提高組織的創(chuàng)新能力。世界上沒有任何兩個人的知識、經(jīng)驗、思維模式、行為模式是相同的，授權(quán)可以激發(fā)下屬的創(chuàng)造性，是創(chuàng)新的源泉。同時，因授權(quán)而帶來的信息的交流、組織結(jié)構(gòu)的更新、權(quán)限體系的變更更是在制度上保障了持續(xù)創(chuàng)新。
第四、授權(quán)可以提高組織的凝聚力。每次成功的授權(quán)必然聯(lián)系一個明確的目標，在目標的指引下，各部門通力合作帶來的必將是組織凝聚力的提升。
　　三、如何甄選人才
　　當高層管理人員決定授權(quán)于下屬時，又該從何處入手呢？首先是確定人選，什么樣的人可以授權(quán)，標準又是什么？這就要求企業(yè)有正規(guī)的人才選拔機制，或者管理者獨具慧眼，不論采用哪種方法，選拔人才必須要有標準可依，標準要客觀公正。
　　1、標準要合理，并能全面反應(yīng)個人能力。能力的外延很廣，而基本的能力應(yīng)該包括學習能力、經(jīng)驗和適應(yīng)環(huán)境的能力。經(jīng)驗代表歷史，學習能力代表未來，而適應(yīng)環(huán)境的能力則為施展才華創(chuàng)造土壤。
　　2、標準要能反映個人的行為習慣和工作作風。之所以要授權(quán)，是因為需要解決的問題沒有規(guī)律可循，因此通過授權(quán)調(diào)動下屬的積極性和創(chuàng)造性思維，而工作中的創(chuàng)新與獨特并不是天啟神授的，它根植于日常的行為習慣和作風。
　　3、標準要能反映個人的思維方式。思維方式比現(xiàn)實能力更具有深遠的意義，它代表了一個人的發(fā)展?jié)摿?。一個追求卓越的組織必定是不斷變革的組織，它決不可能尋找墨守成規(guī)的人才，它必然需要創(chuàng)新型人才，而創(chuàng)新首先是思維的創(chuàng)新。
　　此外，人員的甄選要結(jié)合績效考核體系的實施，績效考核是人力資源管理的三大基石之一，是組織機能有效運行的保障，通過績效考核可以確定各個層級、各個崗位的核心員工，它是選拔人才的第一步——發(fā)現(xiàn)人才，授權(quán)往往是在核心員工中授權(quán)。然后再根據(jù)任務(wù)的不同特點和對人員的不同要求作進一步的選拔，并有針對性的給予培訓。
　　四、怎樣授權(quán)
　　授權(quán)不是對受權(quán)人聽之任之，而是沿著既定的發(fā)展軌道去實現(xiàn)管理者的意圖，因此，監(jiān)督和控制是授權(quán)成功的保障。但是，授權(quán)是權(quán)利的下放，控制是權(quán)利的上收，二者是矛盾的，解決這個矛盾的過程也就是實現(xiàn)授權(quán)的過程，即要在管理者和受權(quán)人之間建立雙方都能接受的標準和程序，從而使授權(quán)和控制達到和諧與統(tǒng)一。
　　(一)事前控制
　　事前控制首先是要在授權(quán)之前建立任務(wù)目標體系和成果評價方法。目標體系將管理者和受權(quán)人僅僅綁在一起，不僅是對二者的約束，更是對二者的激勵。目標體系可分為最終目標和階段性目標，最終目標是預(yù)先確定任務(wù)最終達成的成果，可以是任務(wù)目標，也可以是隊伍建設(shè)目標和制度建設(shè)目標，前者是一次性成果，后者是持續(xù)保證。在確定了最終目標之后，必須要分解為階段性目標，目的是為過程控制提供標準，失去了過程控制，最終目標就象是空中樓閣，難以落地。
　　建立成果評價方法是為了體現(xiàn)公平原則，成果評價方法包括由誰評價？怎樣評價？何時評價？評價方法的建立既方便了管理者檢查工作，又不會對受權(quán)人產(chǎn)生過多的干擾和破壞。
　　其次，事前控制還要在授權(quán)之前明確管理者、受權(quán)人雙方的權(quán)利、責任和利益關(guān)系。權(quán)利的本質(zhì)是決策，即當事人不需請示，能夠自行做出決策的范圍，包括執(zhí)行決策、資源決策和管理決策。執(zhí)行決策是當事人對如何實現(xiàn)目標有決策權(quán)；資源決策是為實現(xiàn)目標，當事人能夠支配人、財、物、信息的數(shù)量的決策權(quán)；管理決策是為提高團隊和個人的工作效率，而擁有的制定各項規(guī)章制度、獎懲條例、作業(yè)方法的決策權(quán)。權(quán)利的大小要根據(jù)任務(wù)的重要程度、難易程度和受權(quán)人的能力確定，如果任務(wù)是全局性的工作，實現(xiàn)周期長、復(fù)雜、無規(guī)律可循，受權(quán)人能力強，則可多授權(quán)；反之，則少授權(quán)。責任和權(quán)利是相對的，有多大權(quán)利就要承擔多大責任。利益決定了當事人的努力程度，對管理者和受權(quán)人具有共同作用。美國心里學家弗隆提出的“期望理論”認為，個人努力程度依賴于三個變量：期望值、手段、價值。
　　個人努力程度＝期望值×手段×價值
　　其中，期望值是指預(yù)期某種行為將產(chǎn)生成功業(yè)績的可能性，如業(yè)績目標是否是自己經(jīng)過努力可以達到的，即個人感知到的努力與行為的聯(lián)系；手段是指取得業(yè)績成果后對個人產(chǎn)生的影響，如加薪、升職、榮譽，即感知到的行為與成果之間的聯(lián)系；價值是指實現(xiàn)業(yè)績對個人的最終價值，即成果所帶來的價值是否是自己所需要的。必須同時滿足上述三個條件，激勵動機才能實現(xiàn)。
　　最后，事前控制還要明確任務(wù)執(zhí)行過程中的執(zhí)行程序，包括詳細的計劃制定、審批程序、定期的匯報制度、定期的監(jiān)督檢查程序、信息交流溝通制度等，對于實現(xiàn)充分授權(quán)和有效監(jiān)控的統(tǒng)一將起到積極作用。
　　(二)事中控制
　　無論計劃多么詳細、多么嚴謹，在任務(wù)的執(zhí)行過程中都不可能一成不變，會有各種各樣意想不到的、突發(fā)的事件發(fā)生。事中控制的目的，一是執(zhí)行事前控制達成的協(xié)議，其中，受權(quán)人以落實為主，管理者以保障落實為主——保障資源供給、對受權(quán)人提供指導(dǎo)培訓；二是面對新的問題、新的情況，雙方就事前控制的內(nèi)容檢查修正——在雙方協(xié)商的基礎(chǔ)上，對目標、權(quán)利進行修正。
　　(三)事后控制
　　授權(quán)是一把雙刃劍：一方面，授權(quán)能夠培養(yǎng)人才、提高效率；另一方面，授權(quán)是對現(xiàn)有組織架構(gòu)、權(quán)責體系、部門職能、崗位職責的破壞。
　　制度是一個企業(yè)內(nèi)部運作、企業(yè)文化、員工行為方式的長期積淀，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的源動力，而授權(quán)是建立在制度之上的神來之筆，如果企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)、權(quán)責體系、部門職能、崗位職責混亂，必須花大力氣理順，完善體系、制度建設(shè)，過多的授權(quán)只能使問題越來越糟；如果企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)、權(quán)責體系、部門職能、崗位職責清晰健全，那么是否還需要授權(quán)呢？當然需要，因為有規(guī)律就有例外，體系、制度是歷史的產(chǎn)物，是靜態(tài)的，而企業(yè)、環(huán)境是不斷發(fā)展變化的，是動態(tài)的，之所以授權(quán)，是因為體系、制度難以適應(yīng)企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境的變化，而通過授權(quán)解決非常規(guī)性問題。授權(quán)的事后控制就是要及時將授權(quán)成果制度化，變例外為規(guī)律。
　　授權(quán)制度化的方法：一是擴大原有崗位的正式職權(quán)的范圍，將授權(quán)工作吸納進去，該方法簡單、經(jīng)濟；二是成立新的部門、設(shè)置新的崗位，接管授權(quán)工作，該方法對原有組織結(jié)構(gòu)沖擊較大，選用哪種方法，應(yīng)該充分考慮授權(quán)工作的重要程度、影響范圍、持續(xù)時間和復(fù)雜程度。
　　五、哪些權(quán)利可授，哪些不可授
　　上文中已經(jīng)談到，權(quán)利就是決策，包括執(zhí)行決策、資源決策和管理決策。授權(quán)就是將上述三種決策權(quán)授予下屬，所采用的方法有全部授權(quán)、部分授權(quán)和審批授權(quán)。
　　全部授權(quán)是指管理者充分信任下屬，將三種決策權(quán)全部授予下屬，管理者只對階段性目標和最終目標進行檢查，甚至只檢查最終目標。部分授權(quán)是管理者將三種決策權(quán)中的一個或兩個授予下屬，自己保留一部分。審批授權(quán)是將三種決策權(quán)全部授予下屬，同時管理者又全部保留，所有的工作方案全部由受權(quán)人擬定，但必須報管理者批準方可執(zhí)行，如果未能得到批準，受權(quán)人必須重新擬定方案，直到管理者批準為止。
　　在實踐當中，到底哪些權(quán)利可授？哪些權(quán)利不可授呢？答案是沒有定式，必須綜合考慮授權(quán)目的、管理者控制能力和受權(quán)人獨立能力。

　　從上表可以看出，審批授權(quán)應(yīng)用最為廣泛，因為審批授權(quán)伸縮性最大，管理者可以把審批授權(quán)僅僅當成知情權(quán)，全部批準，也可以把受權(quán)人變成自我意志的執(zhí)行者，還可以通過審批幫助受權(quán)人制定方案，循序漸進不斷培養(yǎng)受權(quán)人。總之，要把哪些權(quán)利授予受權(quán)人必須采用權(quán)變的思想，因人而異、因事而異、因時而異。
　　六、授權(quán)過程中，管理者應(yīng)該注意的地方
　　上面談到了授權(quán)的總體思想和原則，在授權(quán)過程中，還有很多細節(jié)應(yīng)當引起管理者的注意。
　　1、目標不宜定的太高。目標不切實際，其實現(xiàn)的概率大大降低，這將嚴重打擊受權(quán)人及其所領(lǐng)導(dǎo)的團隊的士氣，在重壓之下，整個團隊的戰(zhàn)斗力很可能會迅速土崩瓦解，原本是精英的人才要很長時間才能恢復(fù)信心，這種損失是難以估量的。
　　2、選擇授權(quán)的時機。一般性的、不十分重要的授權(quán)對時機的要求并不嚴格，而那些對企業(yè)有重大影響的授權(quán)，則要充分考慮授權(quán)時機。怎樣才算時機成熟呢？只有當原得利者也認為不改革企業(yè)就沒有出路時，時機才算成熟。強勢管理者往往會在授權(quán)之前廣為造勢，其目的是為了加速時機成熟。
　　3、克服完美主義思想。實踐當中，管理者往往傾向于尋找一位“全才”，但“十全十美”的人才少之又少，在社會化分工越來越細、知識越來越專業(yè)化的今天，“全才”幾乎是不存在的。完美主義思想不僅會貽誤授權(quán)時機，而且在授權(quán)工作運行中，會增加管理者的懷疑心里，從而影響授權(quán)工作的開展。
　　4、切忌委曲求全。委曲求全是管理者尋找人才的另一個極端，如果沒有合適的人選就倉促授權(quán)，其結(jié)果是亂上加亂，還不如不授權(quán)。
　　5、重能力更要重人品。能力是解決問題的犀利武器，而人品是塑造企業(yè)文化的堅強后盾，為一時的需要——完成某項任務(wù)，注重能力而忽視人品，其后果無異于飲鴆止渴，歷史上不擇手段、只求目的的“人才”，一旦權(quán)利在手，欺上瞞下、持強凌弱、犯上作亂的例子比比皆是。企業(yè)一旦選擇了這樣的人，它對企業(yè)文化的沖擊、對踏踏實實做事的員工的沖擊是致命的，甚至可以顛覆整個企業(yè)。
　　6、授權(quán)方法要靈活。對于不同的職務(wù)、特定的人選，要注意培養(yǎng)不同的能力，要和所授權(quán)利大小相連接。培養(yǎng)計劃能力可考慮審批授權(quán)；培養(yǎng)決策能力可考慮授予執(zhí)行決策權(quán)；培養(yǎng)駕馭下屬的能力可考慮授予管理決策權(quán)；培養(yǎng)協(xié)調(diào)溝通能力可考慮授予資源決策權(quán)?？傊?，要有針對性，重點要突出。
　　7、不以成敗論英雄。授權(quán)能否成功、目標能否實現(xiàn)，其影響因素是多方面的，往往不是受權(quán)人能夠控制的。管理者不能簡單的以任務(wù)是否完成來判定受權(quán)人是否合格，而是應(yīng)該考察受權(quán)人在工作中所表現(xiàn)出來的計劃分析能力、組織協(xié)調(diào)能力、判斷決策能力、控制駕馭能力等等，以此來決定受權(quán)人是否能承擔更大的責任。
　　總之，授權(quán)是企業(yè)必不可少的，也是管理者必須要面對的，只要熟悉授權(quán)的原則，掌握授權(quán)的方法，授權(quán)定會給企業(yè)帶來勃勃生機。凡本網(wǎng)的所有原創(chuàng)作品，包括標有“柏明頓人力資源管理咨詢網(wǎng)”版權(quán)LOGO的圖片，版權(quán)均屬于柏明頓人力資源網(wǎng)所有，未經(jīng)本網(wǎng)授權(quán)不得轉(zhuǎn)載、摘編或利用其它方式使用發(fā)表上述作品。已經(jīng)本網(wǎng)授權(quán)使用作品的，應(yīng)在授權(quán)范圍內(nèi)使用，并注明“來源：柏明頓人力資源管理咨詢網(wǎng)（簡稱柏明頓管理咨詢）”和作者姓名。違反上述聲明者，本網(wǎng)將追究其相關(guān)法律責任。