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發(fā)布人:admin 日期:2008-03-18
關(guān)照全局,把握關(guān)節(jié)
一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者,要善于隨時(shí)根據(jù)各個(gè)市場的情況調(diào)整戰(zhàn)略布局,確立全局性的戰(zhàn)略目標(biāo)。正象毛主席指出的那樣:“戰(zhàn)爭的勝敗的主要和首先的問題,是對于全局和各階段的關(guān)照得好或關(guān)照得不好。如果全局和各階段的關(guān)照有了重要的缺點(diǎn)或錯(cuò)誤,那個(gè)戰(zhàn)爭一定要失敗的”。
在市場營銷中,當(dāng)市場的全局和局部發(fā)生矛盾時(shí),必須樹立全局觀念,使?fàn)I銷的局部服從全局。有時(shí)從局部看是可行的,但從戰(zhàn)略全局看是不可行的,這時(shí)應(yīng)見利不趨,切忌因小失大;有時(shí)從局部看是不可行的,但從戰(zhàn)略全局看是可行的,這時(shí)就應(yīng)顧全大局,甚至不惜犧牲局部來換取全局的勝利。
紅軍吳起鎮(zhèn)一仗和直羅鎮(zhèn)一仗,都是為了鞏固陜北根據(jù)地而打的。當(dāng)時(shí)的全局就是紅軍要擁有一塊穩(wěn)固的根據(jù)地,所以,即使當(dāng)時(shí)中央紅軍剛剛長征完畢,極度疲憊,但卻必須打這兩仗,把敵人消滅在根據(jù)地以外。
小企業(yè)在營銷過程中,經(jīng)常會(huì)碰到全局和局部的矛盾問題。比如:對手降價(jià)問題,就讓很多企業(yè)拿不穩(wěn)該不該跟。
在很多行業(yè),價(jià)格戰(zhàn)屢試不爽,電視機(jī)行業(yè)的長虹,電腦行業(yè)的聯(lián)想,都是依靠價(jià)格戰(zhàn)迅速攫取市場份額而做大的。
判斷應(yīng)不應(yīng)該打價(jià)格戰(zhàn),就會(huì)涉及到全局問題。如果市場發(fā)展到一定階段的時(shí)候,原有的市場結(jié)構(gòu)和模式已經(jīng)不能適應(yīng)市場的需要,這時(shí),市場已經(jīng)發(fā)展到一個(gè)臨界點(diǎn),必須要有某種手段打破僵局,以越過臨界點(diǎn)。價(jià)格往往就成了最直接的手段。
這時(shí),打價(jià)格戰(zhàn),要先打,第一個(gè)打。率先發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)與被動(dòng)地應(yīng)付價(jià)格戰(zhàn)之間存在很大差異。當(dāng)行業(yè)處于一個(gè)價(jià)格敏感的時(shí)期,先發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)的企業(yè)會(huì)獲得很大收益,而應(yīng)戰(zhàn)者的收獲會(huì)小得多。先降價(jià)者可以迅速擴(kuò)大市場份額,并獲得消費(fèi)者的忠誠,對后降價(jià)者造成感情障礙,而且還能節(jié)約廣告費(fèi)用。
1996年,聯(lián)想電腦預(yù)感到市場的臨界點(diǎn)已經(jīng)到來,于是依靠先動(dòng)而爭取到了相當(dāng)大的市場份額。康柏、IBM、惠普雖然對價(jià)格戰(zhàn)作出反應(yīng),也降低了產(chǎn)品的價(jià)格,降價(jià)的幅度也很大,但是由于過于遲緩,錯(cuò)過了最佳時(shí)機(jī),最終沒有保住自己的市場份額。
分清敵、我、友
“誰是我們的敵人?誰是我們的朋友?”這兩句話中包含著三部分:“我們”、“敵人”、“朋友”。“友”是“我”要依靠、團(tuán)結(jié)的對象,“敵”則是“我”要打擊、消滅的對象。這一看似簡單的概念,在營銷中卻非常重要,也容易引起誤解。
做營銷,第一個(gè)重要任務(wù)就是找準(zhǔn)自己的競爭對手是誰。如果敵人沒有找準(zhǔn),所有的營銷活動(dòng)都是無的放矢。
可口可樂剛進(jìn)入中國的時(shí)候,就采取了它在國外一百多年來的單品類飲料的成功經(jīng)驗(yàn),它認(rèn)為它的對手就是碳酸類飲料,所以堅(jiān)持在碳酸類進(jìn)行競爭,結(jié)果吃了大虧。雖然它在碳酸飲料市場壟斷了市場,但正是它的這一失誤,給了其他品牌飲料一個(gè)可乘之機(jī)會(huì),在碳酸飲料以外的飲料市場上,出現(xiàn)了娃哈哈、樂百氏、農(nóng)夫山泉、匯源、健力寶等強(qiáng)勢品牌,對可口可樂進(jìn)行了蠶食和瓜分。
直到發(fā)現(xiàn)中國碳酸飲料市場在萎縮,可口可樂才意識(shí)到其他非碳酸飲料對自己的威脅和蠶食,原來,自己的對手更多的,應(yīng)該是非碳酸飲料。于是,它不得不提出了新的發(fā)展戰(zhàn)略:“全方位飲料公司”。以力圖爭取更大的市場份額和保護(hù)自己的主導(dǎo)產(chǎn)品碳酸飲料。
于是,除了“雪碧”與“芬達(dá)”之外,可口可樂1999年推出了“天與地”和“醒目”飲料,2002年,又開始了產(chǎn)品開發(fā)的高峰,陸續(xù)推出了“水森活”和“冰露”兩個(gè)低價(jià)值產(chǎn)品。
除了水,還有“嵐風(fēng)”和“陽光冰紅茶”兩種茶飲料,后者是針對年輕人市場,價(jià)位偏低;前者則是針對白領(lǐng)女性市場。
最后,意味著可口可樂的產(chǎn)品開發(fā)達(dá)到高潮的是“酷兒”的推出。至此,可口可樂才真正地實(shí)施其戰(zhàn)略調(diào)整,由“單一品類”向“全方位飲料公司”轉(zhuǎn)變。
可口可樂尋找競爭對手是一種情況。還有另一種情況,是有的對手非敵亦非友,但又似敵亦似友。這就是指一些新興行業(yè)。
上海超限戰(zhàn)策劃在2006年底曾經(jīng)策劃過一個(gè)裝修污染治理品牌,主要功能是祛除裝修后的甲醛等廢氣。這個(gè)行業(yè)剛剛興起不久,有很多的企業(yè)在做,隨著中國房地產(chǎn)的持續(xù)火爆,市場前景都被大家看好,但是,沒有一個(gè)企業(yè)的銷售額超過一億的。
這說明,裝修污染治理行業(yè)還處在市場培育前期,這意味著,還有一段相當(dāng)長的時(shí)間要對消費(fèi)者進(jìn)行培育。因?yàn)橐嘤袌觯譀]有一個(gè)行業(yè)品牌有實(shí)力主動(dòng)承擔(dān)起培育市場的責(zé)任,大家都在觀望,一是不敢去培育;二是都希望等別人先去培育,自己再去跟進(jìn)撿落地桃子。
我們給企業(yè)講,市場培育前期,我們的所謂競爭對手都不是我們的對手,應(yīng)該是我們的朋友,大家應(yīng)該攜起手來,共同去培育市場。
當(dāng)然,這個(gè)培育期估計(jì)不會(huì)在短期內(nèi)完成,所以,我們自己也要保持本身的生存,要想法子在別的市場能夠賺回企業(yè)生存的資金。我們給這個(gè)企業(yè)給出了兩條生存之路,一是通過在空氣凈化劑市場去賺;二是堅(jiān)持在工程項(xiàng)目上進(jìn)行污染治理。這個(gè)建議獲得了客戶的首肯。
除此之外,分清敵友還可以從戰(zhàn)略聯(lián)盟方面,去辨證對待競爭對手這個(gè)問題。在激烈競爭的商業(yè)環(huán)境里,競爭的對象不再是單一的個(gè)體,而是多個(gè)個(gè)體的總和。企業(yè)要在商業(yè)的各個(gè)領(lǐng)域建立伙伴關(guān)系聯(lián)盟。總體大于部分之和,一加一大于三,企業(yè)要學(xué)會(huì)協(xié)作。
建立伙伴關(guān)系聯(lián)盟和利益共同體有很多方式,在很多方面都可以與外部企業(yè)展開合作,以互補(bǔ)優(yōu)勢,有時(shí)甚至是和競爭對手展開合作,這就是戰(zhàn)略上講的競合,既競爭又合作。在研發(fā)、開發(fā)產(chǎn)品、營銷渠道、客戶服務(wù)、產(chǎn)品和服務(wù)的多元化等各方面,都可以與外部企業(yè)進(jìn)行合作。
三洋和海爾就進(jìn)行了合作,三洋充分利用海爾的銷售網(wǎng)絡(luò),在中國銷售三洋的產(chǎn)品;海爾則與三洋合資成立在日本銷售海爾產(chǎn)品的銷售公司,并擴(kuò)大三洋主要零部件向海爾的供應(yīng)及技術(shù)協(xié)作。
上一條:企業(yè),請注意保護(hù)好你的價(jià)格體系!
下一條:雪災(zāi)過后反思管理 苦尋升機(jī)
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