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　　正如菲爾·奈特所言，全球體育用品行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越趨同于“耐克模式”。以李寧、安踏為代表的中國(guó)本土體育用品企業(yè)也同樣追求“輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)”模式。這意味著，超越耐克將會(huì)變得越加困難。本案例通過(guò)對(duì)“耐克模式”及安踏公司發(fā)展戰(zhàn)略的剖析，以期求解菲爾·奈特所設(shè)下的迷局——安踏公司如何超越“耐克化”生存的發(fā)展囚境。

　　耐克的“輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)”模式

　　所謂“輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)”模式，就是將產(chǎn)品制造和零售分銷業(yè)務(wù)外包，自身則集中于設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)推廣等業(yè)務(wù)；市場(chǎng)推廣主要采用產(chǎn)品明星代言和廣告的方式?！拜p資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)”模式可以降低公司資本投入，特別是生產(chǎn)領(lǐng)域內(nèi)大量固定資產(chǎn)投入，以此提高資本回報(bào)率。

　　耐克公司在20世紀(jì)80年代初開(kāi)始實(shí)施“輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)”模式，當(dāng)時(shí)正值全球制造業(yè)向發(fā)展中國(guó)家轉(zhuǎn)移的高峰時(shí)期。在美國(guó)市場(chǎng)，體育產(chǎn)品開(kāi)始從專業(yè)運(yùn)動(dòng)員轉(zhuǎn)向大眾市場(chǎng)。耐克公司抓住了市場(chǎng)變革節(jié)奏，依靠“輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)”模式改變了美國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)傳統(tǒng)商業(yè)模式。從產(chǎn)業(yè)鏈的角度看，耐克公司依靠“輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)”模式，較好地整合了產(chǎn)業(yè)鏈兩端，其核心內(nèi)容包括：

　　第一，產(chǎn)品研發(fā)

　　耐克公司在1980年成立了研發(fā)實(shí)驗(yàn)室，帶頭人湯姆·麥格沃克(Tom McGuirk)甚至曾參與過(guò)計(jì)劃修補(bǔ)北極海床沉淀物工程的“核心系統(tǒng)”。耐克公司研發(fā)實(shí)驗(yàn)室由生化及生理學(xué)研究專家組成，麥格沃克曾指出，“我們的工作就是用生化和生理學(xué)來(lái)解釋人類的活動(dòng)?！?/P>

　　從1995年開(kāi)始，耐克公司每年拿出5000萬(wàn)美元作為技術(shù)研發(fā)與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)費(fèi)用，從生物力學(xué)、工程技術(shù)、工業(yè)設(shè)計(jì)、化學(xué)、生理學(xué)等多個(gè)角度對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行研究。公司還設(shè)置了研究委員會(huì)和顧客委員會(huì)，聘請(qǐng)教練員、運(yùn)動(dòng)員、設(shè)備經(jīng)營(yíng)人、足病醫(yī)生和整型醫(yī)生等，共同審核各種設(shè)計(jì)方案、材料，以求根據(jù)人體工程學(xué)改進(jìn)運(yùn)動(dòng)鞋的設(shè)計(jì)。耐克公司也通過(guò)并購(gòu)策略獲得一些新技術(shù)，如美國(guó)的泰特拉公司(Tetra)，該公司專業(yè)制造氣囊用材料，那些運(yùn)用該技術(shù)的減振系列運(yùn)動(dòng)鞋為耐克公司在上個(gè)世紀(jì)80年代創(chuàng)造輝煌至關(guān)重要。

　　在產(chǎn)品設(shè)計(jì)過(guò)程中，大量的詳盡監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)可以幫助耐克公司提高產(chǎn)品性能。比如，耐克公司實(shí)驗(yàn)室的資料清楚的記載著籃球明星喬丹與巴克利兩人因彈跳能力及落地的方式等因素差異，對(duì)各自落地時(shí)足部必須承受的壓力的差異。耐克公司同樣十分重視對(duì)消費(fèi)者信息的反饋，一方面這有助于了解消費(fèi)者偏好，把握市場(chǎng)變化；另一方面也有助于公司研發(fā)人員改進(jìn)產(chǎn)品性能。

　　在耐克公司“輕資產(chǎn)運(yùn)用”模式中，高技能的研發(fā)與市場(chǎng)跟蹤體系往往被“明星廣告”策略所屏蔽。事實(shí)上，由于“輕資產(chǎn)運(yùn)用”策略本身就是放棄了產(chǎn)業(yè)鏈附加值較低的制造環(huán)節(jié)，而基于下游市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)又容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿與超越。因此，耐克公司的研發(fā)體系就不僅僅是一個(gè)純粹的技術(shù)工作。或者說(shuō)，是可以拿來(lái)標(biāo)榜的商業(yè)噱頭。耐克公司研發(fā)始終保持一個(gè)原則，“我們?cè)诩夹g(shù)研發(fā)方面花了許多心力，因?yàn)椴缓玫漠a(chǎn)品絕對(duì)無(wú)法引起人們投入感情”。奈特說(shuō)，“如果賣出去的都是不老實(shí)的商品，大家早晚都會(huì)曉得?！?/P>

　　第二，商業(yè)策略與營(yíng)銷

　　眾所周知，耐克公司營(yíng)銷策略堪稱行業(yè)典范。無(wú)論是喬丹式明星代言策略，還是創(chuàng)意無(wú)限的廣告，耐克公司總是在市場(chǎng)推廣過(guò)程中表現(xiàn)出自己是一家充滿活力的公司，每一款耐克鞋都充滿誘惑力。然而從營(yíng)銷策略的可復(fù)制性來(lái)講，單純的營(yíng)銷手段事實(shí)上最容易被模仿，這一點(diǎn)從當(dāng)前主流體育用品市場(chǎng)推廣方式可見(jiàn)一斑。

　　“我覺(jué)得把‘營(yíng)銷’這個(gè)詞僅僅定義成一個(gè)把可用五字拿來(lái)輔助商品銷售的過(guò)程，并不見(jiàn)得完全是件好事?！狈茽枴つ翁刂赋?，“在我的眼中，營(yíng)銷學(xué)跟社會(huì)學(xué)很像。耐克做得最成功的，就是詮釋了人們現(xiàn)在正在做什么、他們的興趣在哪里，而我們也非常榮幸地達(dá)到我們當(dāng)初所有的構(gòu)想?！?奈特始終抱有一種理念：把別人不需要的商品賣出去，是一件不道德的困難工作。奈特因此希望，耐克的營(yíng)銷行為不僅是讓大家注意到其產(chǎn)品，更要不斷提醒大家耐克公司在做什么。

　　1993年，耐克公司與可口可樂(lè)、極品伏特加兩家公司共同入選美國(guó)營(yíng)銷協(xié)會(huì)(American Marketing Association)名牌殿堂(Hall of Fame)第一批會(huì)員。以“名牌殿堂”的觀點(diǎn)來(lái)看，所謂的名牌必須“持續(xù)成功、創(chuàng)造力高和開(kāi)拓性強(qiáng)，對(duì)大眾的生活形態(tài)造成重大的影響，同時(shí)可以成為全美企業(yè)學(xué)習(xí)的對(duì)象?！笨梢?jiàn)，菲爾·奈特為耐克公司創(chuàng)造了一股不可被輕易復(fù)制的文化。他的觀點(diǎn)迎合了20世紀(jì)50年代以來(lái)發(fā)展起來(lái)的市場(chǎng)營(yíng)銷文化觀點(diǎn)。就市場(chǎng)營(yíng)銷對(duì)商業(yè)的形態(tài)所產(chǎn)生的教化性影響而言，一個(gè)以市場(chǎng)營(yíng)銷為主的公司，就是一個(gè)會(huì)制造客戶的公司。在這種轉(zhuǎn)變下，利潤(rùn)本身變得較為次要，客戶滿意才是公司最大的挑戰(zhàn)。

　　所以，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)一些公司，在模仿耐克公司的營(yíng)銷策略卻并沒(méi)有取得較好市場(chǎng)預(yù)期時(shí)，事實(shí)上可能它向消費(fèi)者傳達(dá)了許多錯(cuò)誤信息。比如，耐克公司選擇邁克爾·喬丹作為其核心籃球系列運(yùn)動(dòng)鞋的主代言人時(shí)，對(duì)于開(kāi)拓目標(biāo)市場(chǎng)很有幫助。然而就連喬丹本人也必須承認(rèn)，他無(wú)法足球界產(chǎn)生多大影響。

　　第三，全球化經(jīng)營(yíng)

　　在20世紀(jì)90年代初期，耐克公司內(nèi)部經(jīng)常會(huì)討論這樣一個(gè)問(wèn)題：耐克究竟要怎樣定位自己？是要搬演跨國(guó)性公司的角色，在全球同質(zhì)化市場(chǎng)提供一個(gè)統(tǒng)一的形象與產(chǎn)品，還是要成為全球性的消費(fèi)形態(tài)公司，依照世界各地不同喜好與情況，謹(jǐn)慎地設(shè)計(jì)出適合各地不同的形象與產(chǎn)品？

　　耐克公司管理者思考的問(wèn)題基于全球消費(fèi)者具有“同質(zhì)化”消費(fèi)欲望的理論，這個(gè)爭(zhēng)議性頗高的理論由哈佛大學(xué)西奧多·萊維特(Theodore Levitt)在20世紀(jì)80年代早期提出。萊維特認(rèn)為，一個(gè)有共同的消費(fèi)者認(rèn)知的正常市場(chǎng)，一定會(huì)走向商品標(biāo)準(zhǔn)化的形態(tài)。而科技為所有的銷售活動(dòng)建立了一定的標(biāo)準(zhǔn)與相同的游戲規(guī)則。說(shuō)明萊維特同質(zhì)化觀點(diǎn)的最好例子是可口可樂(lè)。

　　奈特相信，任何尚未被“耐克化”的地方，只有真正了解品牌背后的意義時(shí)，才會(huì)體會(huì)到耐克在世界上所搬演的角色?！拔覀円谌蚴袌?chǎng)成功，就一定要明確地執(zhí)行一套價(jià)值觀，并將它傳播到世界各地?！痹诶斫馊蚧?jīng)營(yíng)本質(zhì)的問(wèn)題上，日本的管理學(xué)家大前研一(Kenichi Ohmae)對(duì)菲爾·奈特影響深遠(yuǎn)。奈特認(rèn)為他是一個(gè)“真正的天才”。

　　20世紀(jì)90年代初，菲爾·奈特拜讀大前研一的《沒(méi)有邊界的世界》(The Borderless World)一書(shū)中深受啟發(fā)。大前研一指出，國(guó)民收入在26000美元的地方，消費(fèi)者自然就會(huì)走向全球化，這些地方的消費(fèi)者會(huì)要求品質(zhì)與價(jià)值，而不在乎這個(gè)產(chǎn)品是在哪里制造的。因此，全球的事物都將以“世界消費(fèi)者”的需要為導(dǎo)向。這意味著，一個(gè)有跨國(guó)公司推動(dòng)的經(jīng)濟(jì)全球化，已經(jīng)漸漸地放棄“總部管理的經(jīng)營(yíng)方式”，而改用“本土性、市場(chǎng)為主導(dǎo)的決策執(zhí)行”。大前研一格外強(qiáng)調(diào)，公司要“重新學(xué)習(xí)創(chuàng)新的藝術(shù)”，他認(rèn)為現(xiàn)代企業(yè)文明因?yàn)檫^(guò)多的抄襲與買賣，導(dǎo)致這種可貴的創(chuàng)新藝術(shù)已經(jīng)流失。

　　安踏：從模仿到超越

　　發(fā)展歷程

　　安踏公司的發(fā)展歷程，是陳埭鎮(zhèn)運(yùn)動(dòng)鞋產(chǎn)業(yè)發(fā)展的一個(gè)縮影，也是其中的佼佼者。

　　1981年，丁和木(現(xiàn)任安踏集團(tuán)董事長(zhǎng))與人合伙辦起制鞋廠。1990年，丁和木與鞋廠合伙人分家，各自另立門戶。1年后，安踏鞋廠成立，但僅為一個(gè)普通家庭工廠。當(dāng)時(shí)，中國(guó)體育用品市場(chǎng)剛剛興起。丁和木的兒子丁志忠從北京回到陳埭打理家族生意，并決心一定要把鞋廠做大。但由于技術(shù)、材料等方面問(wèn)題，剛剛起步的陳埭鞋業(yè)沒(méi)能在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)立足。

　　1993年開(kāi)始，以安踏為代表的陳埭運(yùn)動(dòng)鞋生產(chǎn)業(yè)由“內(nèi)”轉(zhuǎn)向“外”，開(kāi)始為跨國(guó)公司OEM生產(chǎn)運(yùn)動(dòng)鞋。海外訂單讓眾多晉江運(yùn)動(dòng)鞋生產(chǎn)企業(yè)完成原始資本積累，安踏公司在此期間卻并不出眾。與眾多晉江制鞋企業(yè)不同的是，安踏公司不單單承接海外訂單，還著重關(guān)注國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，致力于開(kāi)拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)分銷渠道。丁志忠認(rèn)為，“終端網(wǎng)絡(luò)是一個(gè)企業(yè)的生存之本。有穩(wěn)定的海外訂單可以過(guò)著衣食無(wú)憂的生活，但國(guó)內(nèi)市場(chǎng)也是一個(gè)十分龐大的市場(chǎng)，而要在這個(gè)大市場(chǎng)里找到屬于自己的位置，就必須擁有屬于自己的網(wǎng)絡(luò)。”

　　1997年，安踏公司開(kāi)始VI系統(tǒng)建設(shè)，逐步規(guī)范商標(biāo)識(shí)別的使用，開(kāi)始實(shí)施品牌戰(zhàn)略。1999年，時(shí)年30歲的丁志忠出任安踏集團(tuán)總經(jīng)理。上任伊始，他做出一個(gè)重要決定：與中國(guó)國(guó)家乒乓球隊(duì)簽訂協(xié)議，聘請(qǐng)世界冠軍孔令輝出任安踏品牌形象代言人。同期，安踏推出品牌口號(hào)：“我選擇，我喜歡”。安踏公司迅速贏得市場(chǎng)較高認(rèn)知度。

　　2001年，北京安踏東方體育用品公司成立，開(kāi)始實(shí)施產(chǎn)品多元化與品牌國(guó)際化的新發(fā)展戰(zhàn)略。公司跨向運(yùn)動(dòng)服裝、配件等服飾系列產(chǎn)品領(lǐng)域，從單一運(yùn)動(dòng)鞋向綜合體育用品生產(chǎn)與銷售過(guò)渡。同年，第一家安踏體育用品專賣店在北京利生體育用品商店開(kāi)業(yè)，安踏專賣體系開(kāi)始全面啟動(dòng)。根據(jù)中國(guó)商業(yè)聯(lián)合會(huì)和中華全國(guó)商業(yè)信息中心統(tǒng)計(jì)，安踏運(yùn)動(dòng)鞋在2001年綜合占有率已升至第一位。2004年，安踏公司全面實(shí)施海外推廣戰(zhàn)略，相繼在新加坡、希臘、匈牙利等國(guó)家或地區(qū)開(kāi)設(shè)安踏專賣店；在捷克、烏克蘭結(jié)交合作伙伴，并以此為窗口全面拓展歐洲市場(chǎng)。

　　2005年，位于公司總部的“安踏運(yùn)動(dòng)科學(xué)實(shí)驗(yàn)室”成立，設(shè)備投資2000 萬(wàn)元，擁有近50位研究人員。專業(yè)從事籃球、跑鞋等專業(yè)運(yùn)動(dòng)設(shè)備的研發(fā)。2006年，安踏公司推出全新品牌口號(hào)：Keep Moving(永不止步)。2006年，安踏公司在福建省晉江擁有15條鞋類生產(chǎn)線，全年生產(chǎn)運(yùn)動(dòng)鞋890萬(wàn)雙，各類體育用品收入達(dá)到12.5億元。

　　進(jìn)軍零售業(yè)務(wù)

　　與李寧公司完全采用“輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)”模式不同，安踏公司采用垂直整合業(yè)務(wù)模式，即設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、制造及營(yíng)銷運(yùn)動(dòng)服飾，包括為專業(yè)運(yùn)動(dòng)員及大眾設(shè)計(jì)的“安踏”品牌運(yùn)動(dòng)鞋類及服裝。在市場(chǎng)控制力方面，安踏一直采取獨(dú)立分銷商策略。既安踏在全國(guó)各地設(shè)計(jì)分銷商，各分銷商自行或委聘第三方零售運(yùn)營(yíng)商(均須取得安踏公司批準(zhǔn))管理零散于中國(guó)內(nèi)地的授權(quán)安踏零售店鋪網(wǎng)絡(luò)。所有安踏安踏零售店鋪均以“安踏”品牌名稱經(jīng)營(yíng)，商店格局一致，并只出售安踏產(chǎn)品。截至2006年底，安踏擁有37家地區(qū)分銷商，直接經(jīng)營(yíng)及間接管理共4,108間授權(quán)安踏零售店鋪。但全部分銷商與安踏公司并無(wú)股權(quán)關(guān)系。

　　經(jīng)過(guò)10多年的積累，安踏公司在體育用品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、銷售管理等方面，已具備了較為豐富的經(jīng)驗(yàn)。有鑒于中國(guó)體育用品市場(chǎng)已進(jìn)入快速增長(zhǎng)時(shí)期，且城鄉(xiāng)二元消費(fèi)結(jié)構(gòu)的差距日漸明晰，安踏公司開(kāi)始向新的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型。2006年10月，安踏公司投資成立上海鋒線有限公司，全面進(jìn)入體育用品零售業(yè)務(wù)。目前，上海鋒線擁有5家全資子公司，即廈門鋒線、蘇州鋒線、北京鋒線、哈爾濱鋒線及廣州鋒線。

　　安踏零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略主要包括：第一，獲得授權(quán)，在中國(guó)境內(nèi)出售阿迪達(dá)斯、銳步品牌產(chǎn)品，包括鞋類、服裝及配飾，以及在上海出售Kappa品牌產(chǎn)品。第二，在主要城市黃金地段開(kāi)設(shè)及經(jīng)營(yíng)“安踏”旗艦店，以銷售安踏品牌產(chǎn)品。第三，于2007年下半年陸續(xù)投資開(kāi)設(shè)零售運(yùn)動(dòng)城，出售不同品牌的運(yùn)動(dòng)服飾，包括自有品牌“安踏”產(chǎn)品，以及特許品牌阿迪達(dá)斯、銳步及Kappa產(chǎn)品。

　　2007年7月，安踏體育(2020.HK)在香港聯(lián)交所上市，融資約31.68億港元，是2004年在香港上市的李寧(2331.HK)融資規(guī)模的7倍。按照融資計(jì)劃，安踏將投資11億港元用于市場(chǎng)推廣，5.5億港元用零售業(yè)務(wù)擴(kuò)張，4.4億港元發(fā)展區(qū)域銷售辦事處，2.5億港元擴(kuò)展鞋類產(chǎn)品生產(chǎn)。

　　從耐克模式軟肋看安踏超越的機(jī)會(huì)

　　耐克公司創(chuàng)始人菲爾·奈特在談到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)曾指出，“想要打敗耐克，唯一的辦法就是全面而準(zhǔn)確地模仿我們，然后再找出不同點(diǎn)來(lái)各個(gè)擊破。”我們從耐克與銳步、耐克與阿迪達(dá)斯之間的競(jìng)爭(zhēng)可以得出一個(gè)結(jié)論：對(duì)于模仿耐克公司的確是追趕它的有效策略，而要想超越耐克公司卻并非一成不變的套用奈特所認(rèn)定的一切。

　　例如，銳步借女性體育用品市場(chǎng)興起超越耐克，阿迪達(dá)斯借并購(gòu)策略與耐克在全球競(jìng)爭(zhēng)，以及耐克在完成全球化經(jīng)營(yíng)之后擊退銳步都證明，那些針對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)采取有效戰(zhàn)略創(chuàng)新的公司，可能贏得競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)地位。正如大前研一對(duì)奈特的教導(dǎo)一樣，“本土性、市場(chǎng)為主導(dǎo)的決策執(zhí)行”是公司全球戰(zhàn)略與創(chuàng)新的核心思想。

　　耐克公司的另一個(gè)軟肋在1998年亞洲金融危機(jī)中顯現(xiàn)。由于“輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)”模式并不涉及具體產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)，而是交由亞洲OEM工廠生產(chǎn)，由此會(huì)產(chǎn)生兩大管理問(wèn)題：其一是供應(yīng)鏈管理，其二是產(chǎn)品質(zhì)量控制。在外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境波動(dòng)的情況下，耐克公司亞洲OEM工廠的成本波動(dòng)性、供貨、物流與配送穩(wěn)定性等方面因素，都會(huì)影響耐克公司的整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

　　從全球化經(jīng)營(yíng)角度來(lái)看，由于耐克公司的主要產(chǎn)品銷售市場(chǎng)集中于歐美等主流市場(chǎng)，則意味著“輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)”模式在亞洲市場(chǎng)事實(shí)殺傷力要遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于主流市場(chǎng)。換句話說(shuō)，如果耐克公司亞洲市場(chǎng)(發(fā)展中國(guó)家)銷售額能夠在其總收入比例中占有相當(dāng)份額，則會(huì)部分沖銷其“輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)”模式中的全球化風(fēng)險(xiǎn)。即由內(nèi)部化市場(chǎng)消化外部性風(fēng)險(xiǎn)。毫無(wú)疑問(wèn)，在所有新興市場(chǎng)中，中國(guó)無(wú)疑是最近成長(zhǎng)性和消費(fèi)潛能的市場(chǎng)。這也就是耐克等跨國(guó)公司為何在未來(lái)戰(zhàn)略規(guī)劃中，力求著力爭(zhēng)奪中國(guó)市場(chǎng)的原因。

　　由于中國(guó)體育用品市場(chǎng)未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)進(jìn)入激烈狀態(tài)，跨國(guó)公司與本土企業(yè)將可能相互侵入對(duì)方所控制的細(xì)分市場(chǎng)。因此，能夠在針?shù)h相對(duì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)展開(kāi)之前有效布局渠道，并形成較強(qiáng)市場(chǎng)控制力的公司，將會(huì)贏得一定的先發(fā)優(yōu)勢(shì)。從安踏公司零售業(yè)務(wù)拓展戰(zhàn)略及上市后融資計(jì)劃來(lái)看，其在零售業(yè)務(wù)的擴(kuò)張成效，將會(huì)提升其在中國(guó)本土體育用品市場(chǎng)的控制力，進(jìn)而有可能影響到全球各體育用品廠商在中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局。對(duì)于安踏來(lái)講，有效的市場(chǎng)控制力將成為其運(yùn)用市場(chǎng)杠桿顛覆產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局的有效武器。