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　　西門子的誕生

　　熱衷技術發明的德國人

　　維爾納·西門子和GE創始人愛迪生一樣，是一位發明家和技術專家，一生有很多發明。維爾納?西門子出生于漢諾威附近的農民家庭，因為家境的原因，他放棄了進入建筑學院學習的計劃。在土地測量課老師的指點下，他加入了普魯士軍隊，因為部隊的工程學校免費教授同樣的課程。在炮兵部隊訓練了將近一年后，他實現了此行的終極目的—進入柏林聯合炮兵學校學習。在三年的學習中，數學、物理和化學是他最感興趣的科目，在課堂上學習到的知識為他后來的發明之路奠定了基礎。

　　畢業后的維爾納·西門子開始了普魯士軍官生涯，當其他人吃喝玩樂時，濃厚的研究興趣幫助他抵擋住了外界的誘惑，一心一意地尋求創造出科技奇跡。試驗摩擦炮栓是維爾納小試牛刀的第一步。這次危險的試驗，因為簡陋的條件而引起了意料之外的爆炸。他的右耳耳膜被強大的氣流穿破，而左耳耳膜在一年前的射擊訓練中就受傷了，也就是說，因為試驗，維爾納?西門子先生付出了失去聽力的代價。盡管通過治療，他的情況有所好轉，但是，聽力一直都無法恢復到正常人的狀態。顯然，這次意外并沒有打消他投身于發明事業的念頭。正是這種不畏挫折的精神，幫助他不斷向目標靠近。歷史上許多著名的發明家都有類似的經歷，試驗帶來的傷害仿佛是科技發明的副產品，發明為世界帶來福音，而痛苦卻由科學家一人品嘗。人們羨慕他們的成功，卻很少去想他們背后的付出。

　　維爾納·西門子孜孜不倦于發明創造的主要動力是經濟因素。父母早逝后，兩個繼承農業的弟弟收入有限，無法支付其他兄弟的教育經費。維爾納?西門子迫切需要開拓經濟來源，他的第一項工業發明是用電流進行鍍金和鍍銀，他用技術入股，和鋅白銅廠的亨寧格合作建立了鍍金鍍銀部，雙方共同分享紅利。第二項發明是改良鋅版印刷機，旋轉式快速印刷機不久后面世。

　　取得初步成功的維爾納·西門子沒有繼續開展給他帶來豐厚利潤的試驗，他決定進入柏林大學聽課。對此，他解釋道：“只要你精力旺盛，你就在成長；一旦你成熟了，你也就開始腐爛了。只有不斷尋找新的生長點和發展點，你才會不斷地前進。”

　　一百多年后，管理大師查爾斯·漢迪提出了異曲同工的觀點—S型曲線，這個理論對于個人和企業來說都有意義。第一條S曲線說明一切事物—從國家到組織，再到產品—在最初都是吸收比付出多。對于企業來說，這就是必需具備的初始資金。對個人來說，是接受教育。接著，情況進展順利，輸出增加，公司增長，勝利在召喚。然而不可避免的是，隨著更好、更廉價的競爭對手出現，原本有效的方法變得步履維艱了。曲線往下轉折，失敗迫在眉睫。只有到這個時候，大多數企業才開始絕望地思索其他辦法。但通常已經來不及了，這就是第一條S曲線。

　　顯然，在下坡之前就開始思考要好得多。像這樣，在第一條S曲線的峰值A點開始第二條曲線：

　　回過頭去，顯然就該這么做，可在當時卻很難看出來。在第一條曲線的A點，一切看起來都很好，情況進展順利，既然如此，何須補救？但當人們意識到事情不太好的時候，就真的大事不妙了。對于企業，只有大幅調整才能拯救他們，比如裁減一半員工，把業務賣給競爭對手。對于個人，考慮開始新的生活，從事新的工作，尋找新的興趣，最合適的時機也是在一切順利的時候。但是，到底怎么來判斷A點呢？漢迪說，這不是一件容易的事情，仿佛除回頭看外別無他法，但是，有一些線索可循，太過舒適就是其中之一。當感到完全的舒適，對生活和工作掌控自如，那表明人們此刻可能正陷在錯誤的幻想中，躺在功勞簿上睡大覺是很危險的事情。建立西門子－哈爾斯克電報機制造廠

　　1846年，維爾納?西門子從部隊退役，他放棄了擔當12年軍官所應當得到的退休金，因為如果想領到那份報酬，他必須呈送傷殘報告，證明是按規定退役的。但是，維爾納·西門子認為自己很健康，他堅信在當時還是新事物的電報業有光明的前景，其大規模應用將會創造巨額財富，而他就是那個看到機會并計劃抓住機會的人。1847年，維爾納·西門子和哈爾斯克合作創辦了西門子－哈爾斯克電報機制造廠。哈爾斯克是一名技術嫻熟的機械師。他幫助西門子制作出指針電報機，后來，他又制造出了線材壓鑄機。他們之間形成了默契的合作，維爾納·西門子提出設想，而機械師哈爾斯克將設想變成現實。

　　在公司創建之前，在國家電報部門有廣泛人脈的維爾納?西門子就爭取到了一宗大訂單—鋪設柏林到法蘭克福的地下電報線路，這是世界上第一條電報線路。1849年3月，普魯士國王弗里德里希·威廉當選為德意志繼任國王，此時法蘭克福到柏林的線路正好及時接通了，選舉的結果在法蘭克福的保羅教堂公布后，一個小時后就由地下電報線傳到了柏林。接下來西門子－哈爾斯克公司又承接了好幾個鋪設電報線的項目。

　　但是，成功并沒有持續太久。技術的不成熟，導線絕緣不足和施工中的急功冒進造成鋪設的線路不久后就無法正常工作。普魯士軍隊電報管理處長停止了同西門子的合作，這家年輕的公司頓時陷入了危機。多元化經營

　　陷入困境的西門子－哈爾斯克公司并沒有因為失去國內最大的客戶而一蹶不振。創業者們預料到了這種風險，預先就采取了措施，他們嘗試進行產品和市場的多元化。后來，維爾納·西門子總結得出了一項基本原則，公司將在所有的電氣領域采取行動。除了鋪設電報線路外，公司還生產鐵路信號器和專門為英國市場設計的水表，還生產酒精測量器，出售給政府稅務部門，協助他們確定酒稅的高低。1870年代，維爾納·西門子研發出了直流發電機，最初運用于軍事目的，在功率和負荷能力進一步改進之后，他發現這種機器在電車和電氣發動機領域也有廣泛的應用前景。1879年，西門子公司為柏林街道安裝了路燈。1880年，電梯被制造出來。1881年西門子建立了第一個電子公共交通系統，使有軌電車行駛在柏林近郊。

　　從1877年開始，電話機也加入到公司產品行列。西門子對由格雷厄姆?貝爾發明的、但還沒有在德國獲得專利權的電話機進行了改良。這種電話機在前三年的銷量超過了一萬臺。改良別人的發明是維爾納·西門子的長項，通過他的一番搗騰，產品的性能大為提升，而且這樣還可以規避專利法的約束。在實踐中，維爾納?西門子意識到，企業必須不斷根據市場需求的變化，改進產品的性能，給消費者最好的產品。當然，這種改進不光是改進他人的產品擴充產品線，也包括對已有產品進行持續改進。

　　當然，西門子弟兄建立的采礦和冶煉業也不得不提。他們提出平爐煉鋼法，利用高溫回熱爐把鐵砂直接冶煉成鋼，革新了煉鋼工藝，因此，西門子鋼鐵制造廠也立于歐洲鋼鐵制造業的前列。西門子公司開始涉足礦山經營，是由于俄羅斯的分公司在完成政府委托的工程后，沒有找到足夠的業務，而承包高加索的銅礦有大利可圖，于是，分公司的負責人建議公司進入采礦業。在基礎設施落后的地區，運用現代原理經營礦山需要大量的資金，為了謹慎起見，維爾納?西門子親自到高加索地區視察。當廠房和冶煉設備都準備好后，招募工人變成了難題。當地的居民對生活無所追求，他們住在地下洞穴里，非常懶惰。怎么樣才能調動他們的積極性呢？維爾納?西門子想到了一個妙招，他們著手向婦女們宣傳石磚房子的舒適度，培養她們貪慕虛榮的天性。為了滿足她們不斷提升的對生活品質的要求，男人們不得不更加勤奮工作。

　　在市場的多元化方面，西門子－哈爾斯克公司走得更遠。這個擁有160年歷史的老企業在成立初期就開始了國際化擴張。維爾納?西門子移居英國的弟弟威廉是他的重要助手之一，除了推銷自己發明的差擺調節器之外，他也是西門子在英國的業務代理人。1850年，威廉在英國建立了代表處，1858年正式成立了公司。公司的核心業務是制造特殊電纜和承接政府委托的鋪設海底電纜項目，為此公司專門建立了制造廠，為海底電纜線路提供產品。

　　在俄羅斯開展經營活動被維爾納?西門子稱為職業生涯的關鍵轉折點。1849年，受政府委托考察歐洲電報通訊的呂德爾斯上校和西門子接上了頭，在他的介紹下，俄國政府從西門子－哈爾斯克公司訂購了機器設備。1853年，西門子－哈爾斯克公司承接了鋪設從芬蘭到克里米亞的電報線路項目。這條線路長達一萬多公里，線路的維修和保養對于俄羅斯政府來說也是一個大難題，西門子－哈爾斯克公司接下了這個任務，并大賺了一筆。1855年，俄羅斯分公司在彼得堡成立，領導人是創始人的弟弟卡爾·西門子。

　　19世紀70年代末，奧地利成為新的拓展領域。1879年，分公司在維也納成立，目的在于打開東歐市場。1892年，同樣出于開拓市場的目的，美國分公司也成立了，但是，這次出師不利，沒有多長時間，分公司就被迫關閉。這一時期，國際化開拓是公司的重要戰略，幾乎在所有關鍵市場，都建立了分公司。

　　納粹化和賠償

　　戰爭給居民帶來難以承受的痛苦，對于其中的企業來說，也是一場滅頂之災。但是，部分投機者卻趁亂發起了國難財，西門子就曾經扮演過這種不光彩的角色。

　　第一次世界大戰，作為戰敗國的德國元氣大傷，在國外的產業被沒收，專利權也成為廢紙。西門子深切感受到了這種壓力。他們只好同其他公司聯合，共同渡過難關，將被凡爾賽條約明令禁止的電氣技術裝備研發工作轉移到了其他歐洲國家，最終發展為歐洲最大的電氣公司。領導者卡爾·弗里德里希的洞察力是幫助戰后的西門子迅速恢復在全球電氣工程公司中的領先地位的重要因素。在1933年的一次談話時，卡爾?弗里德里希說道：“我們的公司是建立在電器工程和精密工程基礎上的，它經歷了一個自然的發展過程；一個分支接著另一個分支；有時，一個分支又會生出另一個分支。公司今天的規模并不是通過毫無目的地把一些不相關的工作領域連在一起而實現的。我們的公司活躍在電氣工程的每一個領域，就這方面而言，它在全世界都是非常獨特的，我們為此感到自豪，而且這將使我們在某一個領域的新發現很快就能推廣到其他領域。”

　　當然，因為戰爭的關系，美國的IBM、ITT（國際電話電報）和GE公司迅速趕上，搶走了不少訂單。但是，隨著20世紀30年代軍備擴充再次抬頭，西門子成為了當時獲益最大的公司之一。

　　西門子－哈爾斯克的高級管理層在多種場合盛贊國家社會主義，經理人們和國家社會主義工人黨有密切的聯系。在1938年，西門子公司就將猶太工人隔離開來，董事會副主席弗里德里希?盧尚誓死追隨希特勒，當“偉大”元首希特勒自殺后，他也跟著自殺了。集中營里的工人

　　1930年，西門子－哈爾斯克的雇員達到了12.7萬人，1944年，這一數字增長了兩倍。勞動力供給無法滿足需求的現狀，讓公司的領導者們感到很頭疼。最終，他們的目光落到了新產生的、取之不盡的勞動力儲備地—集中營上。生產染料的法本公司是第一家在奧斯維辛設立工廠的德國公司，西門子也循跡跟上。

　　1942年，西門子在拉文斯布魯克女子集中營設立了一家用于精密機械組裝和校準工作的工廠。女性的手很靈巧，適合做比較精細的工作，這對生產像繼電器、潛水艇、****定時引信、發送和接收裝置這樣的軍用電氣設備來說是不可或缺的。在德國人的監視下，共有2000～2300名婦女在西門子建造的棚屋里工作過。1944年，西門子二十多萬雇員中，有十五萬多人是集中營的在押犯。

　　西門子領導層全力從這些犯人身上榨取最大的經濟利益。集中營的看守們進行恐怖的統治，他們讓犯人們明白了一個事實：必須積極工作、高產出，否則就難以逃避被毀滅的命運。公司會根據犯人的手工和手藝技巧對他們進行挑選，也會對他們的效率進行測量，如果出現怠工，將會被報告到集中營管理處，結果最輕也是一頓毒打。拉文斯布魯克的工作條件非常艱苦，經常有事故發生。如果犯人們受傷或者生病，就會被送回營房，而那些剛被送到集中營里的年輕犯人將補上空缺的位置。戰后判決

　　如何處置這些在戰爭中迫害工人的資本家，在戰后被熱烈討論。時任董事會主席的赫爾曼·西門子被逮捕，幾名董事會成員選擇了自殺，另外幾個被流放到俄羅斯，在那里有人自殺了，還有人因為惡劣的環境死去。

　　因為德國即將被分解為兩個隔絕的部分，柏林也會由一道墻一分為二。位于柏林的西門子馬上召開了緊急會議，決定設立位于柏林之外的團隊領導機構。1945年2月，也就是戰爭結束的前夕，那些被挑選出來的人被裝進煤炭氣罐車里，被運往南邊和西邊的工廠。恩斯特?西門子，前主席卡爾的兒子被送到了慕尼黑，在那里他擁有一座位于施塔恩貝格湖畔的別墅。戰爭結束后，這里成為西門子公司新的權力中心。

　　在西門子城，蘇聯人將所有他們認為有用的東西都拆卸掉了，占領了裝有成品、半成品和原料的庫房。所有在國外的工廠無一例外被沒收，財產盡數充公。西門子在圖紙、測量資料和檢驗資料以及設計規劃上的損失更大，龐大的公司受到致命的打擊。但是，經過一戰洗禮培養出來的快速反應機制發揮了作用，和其他工業企業相比，西門子更快地走上了恢復之路。最終，西門子被允許在埃爾蘭根這個沒有受到戰爭損害的大學城中設立工廠。隨著西方盟軍慢慢承認了私人工業的所有權，西門子得以快速提高生產能力，再加上公司多年來同外國公司和政府客戶之間的聯系，非納粹化運動對西門子的影響沒有預想中的那么嚴重。3年后，被捕的董事會主席獲釋。

　　1950年，西門子幾乎恢復到了戰前的生產水平。當西方大國1952年批準德國公司在國外設立分支機構、進行資本運作時，西門子憑借多年的業務關系已經建立了一個非官方網絡，包括瑞士、奧地利、瑞典、南非、日本和巴西都是關系網的重要組成部分。

　　20世紀70年代，猶太工人為索賠和迫害過他們的企業進行了曠日持久的談判，西門子支付了700萬德國馬克。盡管在法律和道義上并沒有義務這樣做，但西門子為了避免公開討論，還是選擇了賠償，隨后，他們還和其他企業一起設立了一項賠償基金。這種積極的態度為他們爭取了主動，避免了事態的擴大，西門子在二戰中所犯下的罪過在人們的記憶中慢慢地消退了。

　　西門子的老對手AEG顯然不像西門子那樣迅速行動起來，投入到戰后的恢復生產中。他們聲稱自己在戰爭中所遭受的損失比競爭對手要大得多，需要更多時間進行基礎建設，進入規劃階段也要慢得多。為了盡快趕超西門子公司，他們購買了大量的中小型企業，負債大幅度增加。1982年，AEG的債務高達59億德國馬克。為了不至于破產，他們主動尋求并入戴姆勒－奔馳集團。1996年，公司監事會決定以與奔馳集團完全融合的方式正式結束AEG。西門子和AEG不同的命運表明，對于一個公司的生存發展來說，外部環境雖然具有重要的影響，但管理層能否順應環境調整戰略才是關鍵。

　　購買、合作、賣出或者關閉

　　狩獵行動

　　1981年開始擔任西門子董事會主席的卡斯克是個天生的西門子人，他的父親是西門子的工程師，他注定要沿著父親的路繼續走下去。在他的統治時期，西門子進行了大量的投資工作。在20世紀80年代，他參與的投資共計150項。金融投資帶來了巨額回報，交易所的投資者們戲稱西門子是一家經營電氣的銀行，生產業務成了“業余愛好”。

　　在國外，西門子公司毫不猶豫地展開了購買行動。1989年，它和通用電力公司吞并了英國普利希電子公司。1990年，卡斯克還拍板決定購買利多富電腦制造公司，并將之更名為西門子利多富信息系統股份公司（SiemensNixdorfInformationSystemAG）。卡斯克說：“我們要將每一艘從我們身邊駛過并且適合我們的船據為己有。”因為這些購買，卡斯克成功地將銷售額增加了一倍多，但是公司的資產負債表說明西門子并沒有因為收購獲得質的飛躍，銷售利潤率停滯不前，產品銷售不能為公司盈利做出應有的貢獻。

　　接替卡斯克的馮必樂繼續前任的擴張風格。從1992年就任董事會主席后，十年時間內，他花了170億歐元在收購公司上，西門子一共吞并了一千多家公司。95億歐元收購的曼內斯曼汽車和工程子公司愛泰克斯是最大的并購案。1996年，西門子接手瑞士電瓦特的工業部門。這樁收購使西門子在樓宇操控技術方面挺進了世界三強，在歐洲獨占鰲頭，并且打進了美國市場。“讓慕尼黑人揀了便宜”，電瓦特的經理人說。西門子之所以能擊敗ABB、霍尼韋爾和江森自控這些競爭對手，完全得益于擁有近50％電瓦特股份的瑞士信貸急需在短時間內出股套現，為年度資產負債表潤色。當對手們措手不及時，西門子迅速籌集到了足夠的可用資金，在一周內完成了收購。

　　西門子的收購案并不都像瑞士電瓦特那樣接到了天上掉下來的餡餅，買入利多富就給公司帶來了沉重的財務包袱。對于財力雄厚的跨國企業來說，收購也許不是難事，但是收購后的整合是難啃的硬骨頭工程。收購讓一部分價值無可避免地流失掉了，而企業文化的差異對于合并后的公司來說是很難克服的溝通障礙。經過多起收購案后，降低整合風險被西門子公司提上議事日程。2001年西門子成立了合并收購整合能力中心，集中了所有專門技術。期間收集了關于工程知識的廣泛的文獻資料，建立了一個公司范圍內的整合專家網。“如果公司里有需要的專門知識，還吃虧白白浪費了錢，就沒有借口了，我們不能再失敗在自己的失誤上。”馮必樂在內部大會上說。上市和出售

　　1999年，成立于1982年的新公司沃達豐并構了德國傳統工業集團曼內斯曼，沃達豐只對這家混合型企業里的輸油管、車載電氣系統和移動通訊技術感興趣，于是他們拆分了曼內斯曼，把與沃達豐核心移動通訊戰略無關的部門賣出。這起并購案震驚世界，也引起了馮必樂的極大關注。在2000年的股東大會上，馮必樂說：“德國股份公司已經是過去的概念了，現在只有獵人和獵物，成功者和失敗者。全球競爭中只有正確的經營戰略和企業的成功才能說得上話，別的都沒用。”

　　觀念的轉變促使馮必樂調整了他對基金經理和分析師的態度，大基金的經理成了和德國鐵路或者中國政府高級代表一樣重要的客戶。除了試圖向美國金融市場的投資們描述美好的前景外，馮必樂還學會了不少新概念，比如價格收入比率和營運資本等。在新聞發布會上，他總是時不時插上一句，報道一下西門子股價的最新情況。在2000年發給投資者的宣傳冊上，西門子將自己稱為Siemens.com，試圖在熱炒的網絡新經濟中插上一腳。

　　西門子不僅收購公司，他們也賣出業務。起先西門子還很猶豫，但從1996年開始，西門子就確立了這樣的原則：各個業務部門定期被審查，在世界市場上要么排名第一、第二，最多第三，否則這個部門就要等待“處理”。

　　拋售芯片企業英飛凌對于西門子人來說是一項不容易做出的決定。1998年，西門子決定從集成電路業務中退出，將上司公司愛普科斯和英飛凌的股票拋向市場。美國泰科接手了這兩家企業，2001年，西門子在英飛凌的持股額降到了50％以下。

　　英特爾公司的共同創始人摩爾提出的著名定律描繪了芯片業的發展狀態—每隔18到24個月，芯片的集成度就要翻一番。制造中的技術革命使芯片的需求不斷上升，集成電路上晶體管的密度、線路的精密程度、芯片的材料和從一塊晶圓片上切割芯片數量的進步加速了行業的發展。這樣，半年前還很流行的手機一夜間價格就下降了一半，原來還很先進的電腦轉眼也成了低檔貨。芯片的迅速進步帶動了研發和對研發制造設備的投資。研發芯片的門檻是10億美元，而投資建立芯片生產公司成本高達12億美元。

　　20世紀60年代，從晶體管到微晶片再到微處理器都出自美國德州儀器公司和英特爾公司，到80年代，才有了來自日本的競爭者。從1984年開始，西門子和飛利浦合作，制定了在芯片領域趕超日本的五年計劃，終于制造出了一兆容量的存儲器，實現了與國際頂級芯片商的對接。西門子又和摩托羅拉公司合作，研發300毫米硅圓片切割芯片的技術，2001年，英飛凌將其投入商業生產。

　　芯片產業和國家經濟有直接的關聯，生產芯片的大公司得到了政府的支持。在趕超日本的五年計劃期間，西門子從政府那里得到了2億4000萬德國馬克，但是，德國官員厭倦了西門子無休止的補貼要求，西門子只好自掏腰包為后續研發買單。禍不單行的是，存儲芯片市場的景氣直線下泄，生產過剩壓低了價格。1998年，西門子半導體部門創下了12億德國馬克的虧損記錄。1999年，英飛凌扭虧為盈，10月，英飛凌上市，引起了搶購熱潮。在景氣大好的2000年，英飛凌總裁成為媒體吹捧的對象。但2001年，情況發生了巨變，一個128兆的存儲芯片由15美元跌落到不到1美元，英飛凌的營運虧損達10.2億歐元，

　　面對巨虧，西門子的領導層承受了各種指責和壓力，最終他們沒能抵擋住，選了剝離半導體部門。2001年后，出售的步伐明顯加快了。

　　2002年底，柯菲德走上了領導前臺。善于削減成本的柯菲德崇尚采取更加強有力的措施，剝離不盈利的業務，集中力量搞好有增長潛力的少數核心業務。他在這家德國公司全面展開他的美式管理方法，引入了韋爾奇的管理規則，以通用的戰術規范為藍本調整了西門子，將西門子定位為世界頂級的機場、電廠等基礎設施和醫療設備供應商。

　　兩年時間柯菲德花費了近100億美元在醫療診斷和風力發電領域進行收購，并將表現不佳的通訊設備業務徹底分割出去，手機業務賣給明基，通訊設備制造與諾基亞合并成諾基亞主導的諾基亞西門子公司，以提高公司的利潤率。

　　2005年，西門子手機部門出售給明基是年度重大財經新聞之一。按照協議，西門子補足了以前的虧損部分，同時再出資3億歐元給明基。表面看來，西門子做了賠本的買賣。但事實并非如此，在收購事件之前，西門子手機的日虧損額約為150萬歐元，且短期內止虧無望。按此計算，即使保持這樣的虧損水平，西門子手機一年的虧損額達5.475億歐元。就此而言，西門子實際上是做了一筆非常劃算的買賣。因此，國際分人士尖銳地指出，西門子此舉是“投機”行為，試圖以最小的代價甩掉一個大包袱。

　　收購行動完成后，一直處于盈利狀態的明基移動連續3個季度大額虧損。面對空前的壓力，明基移動先是采取減薪應對，未果后宣布放棄，并申請破產保護，表示要退出歐洲市場。如此一來，原西門子手機部門的3000名德國員工面臨下崗，西門子也因此遭到了各界的指責。

　　這次的聯合是一次冒天下之大不韙的嘗試，一開始就不被業界看好，諾基亞一位全球副總裁表示，明基和西門子兩只火雞加起來，不可能變成一只鷹。事實也證明，整合是手機業務的軟肋，西門子以小吃大，沒有能力化解整合風險。西門子在這次的投機活動中飽受指責，可謂得不償失。

　　商業行賄和危機公關

　　2006年9月初，意大利一個地方檢察機構對西門子公司展開調查，稱該公司在1990年代為謀求意大利國有電信公司的訂單，向意郵政部前高官實施巨額賄賂。隨后，希臘、瑞士、奧地利和德國的檢察機關也介入對西門子公司設立境外秘密賬戶從事腐敗交易的調查。檢方相信：有至少10名西門子現任或前任員工卷入腐敗案，他們通過設立境外秘密賬戶從事腐敗交易，換取國外電信市場合同。2006年11月，德國警方突擊搜查了包括柯菲德在內的西門子三十多位高管的辦公室和私人住宅。這一大規模行動被視為正式揭開了西門子腐敗案調查的序幕。

　　檢方的污點證人卡茲肯魯特交待，1984年回到西門子總部后，他學習了一套在西門子商業賄賂行動中廣泛使用的加密代碼。他稱這套代碼源自一條英文詞組“MakeProfit”（賺錢），這條詞組中的十個字母分別對應1-2-3-4-5-6-7-8-9-0這十個數字，比如“此項目按APP文件處理”，意味著賄賂的授權額度范圍為合同金額的2.55%。

　　事件的發展猶如“多米諾骨牌”般引發了連鎖反應。此后的調查工作更是不斷有驚人發現：西門子已知涉案的海外賄賂可能涉及尼日利亞、印尼、科威特、沙特阿拉伯等多個國家；德國媒體披露西門子的內部審計部門管理人員在獲悉奧地利方面的調查活動后曾試圖采取掩蓋措施。而涉案職員也承認：在非洲等地區通過賄賂謀取訂單的現象“很普遍”。

　　德國分析人士認為，西門子自1989年實行大規模的公司重組，新建15個分部，它們都被賦予了相當的自治權，包括獲準進行不受總部監督的財務轉結，弱總部的職能僅體現在對一些重大事務負責。1992年馮必樂出任CEO之后，加強了績效管理，勉勵自己的員工制定更高的利潤指標。太想獲得訂單，正是這家企業陷入賄賂門的首要原因。“每當西門子失去重要的訂單時，我會在某種程度上有一種無力感。”馮必樂曾在埃爾蘭根的辦公室對來訪者說，西門子必須每天平均獲得數億德國馬克的訂單，才能保證全員運營。說這番話的當時，正值西門子涉嫌一起商業賄賂，它被指控通過一名中間人向新加坡能源部一名高級官員行賄。后來，這家跨國公司被判5年內禁止在該國進行公共項目投標。

　　德國政府對于企業設立秘密賬戶一直疏于監管也要負上一定的責任。1990年代早期，當其雇員因賄賂被拘捕時，西門子為其支付保釋金和訴訟費。即使被定罪，獲罪雇員一般也不必擔心失去養老金。在OECD（國際經合組織）1997年發起《反商業賄賂公約》三年之后，在德國境外進行賄賂的行為仍不被視作犯罪，也就是說，西門子海外公司的經理如果有腐敗行為，他們在德國不用為此受到任何懲罰。德國公司甚至被允許將其在海外的行賄支出以抵稅開支核銷。直到1999年，德國才出臺法律規定，賄賂外國政界人士和公務員是違法行為。從2002年開始，德國才全面禁止向國有或私營企業行賄。

　　事實上，新法規的出臺并沒有使西門子的經理們撤銷之前存在的秘密賬戶體系，為延續原有的運作方式，他們設計了更為復雜的網絡規避監察。

　　賄賂案的曝光引起了軒然大波，西門子的信譽跌落低谷。依靠賄賂取得商業訂單破壞了自由競爭的原則，如果賄賂就能得到單子，那還需要花大量的精力來進行創新和流程改造嗎？人們陷入了這樣的思索。在工業領域，對于承接大型工程的企業，管理能發揮多大的作用，似乎一時間充滿了疑問。

　　柯菲德對調查做出了積極配合，聘請了一家著名律師行進行內部自查。西門子披露的信息顯示：過去7年里公司有高達4.2億歐元的資金支付存在問題，且這一數字可能會繼續上升。西門子股票上市地點是美國，美國證監會已經介入對西門子賄賂案的調查。柯菲德的努力沒有保住他的地位，2007年4月末，西門子監事會宣布柯菲德主動提出不再與西門子續簽雇傭合同。“在現在這樣的情況下，公司需要確保其管理層的清白，因此我決定不再續簽合同。公司應該有完全自由的空間來裁度下一步的行動。”柯菲德在電子郵件中淡然地提出了辭職要求。

　　監事會主席克羅默接受采訪時表示，柯菲德辭職是美國法律顧問提出的建議，因為如果柯菲德未來被發現與商業賄賂有關的話，西門子將陷入更加被動的局面。與其冒著今后被揭穿的風險，不如現在就將柯菲德趕下臺，從外部找一個完全干凈的新面孔來代替他。

　　羅旭德(PeterLoscher)雀屏中選，成為西門子人的新希望。“在羅旭德身上，我們找到了極其符合西門子總裁兼首席執行官職務的獨特氣質。他的剛正品質、全球背景、杰出的國際聲譽以及在業務拓展戰略、金融市場和技術相關領域的豐富經驗都成為了我們做決定的關鍵因素。”西門子監事會主席克羅默對這位前默克制藥的高管贊譽有加：“我相信羅旭德有能力帶領西門子渡過難關，邁向更好的未來。”

　　承擔重任的羅旭德于2007年7月正式履新，他對于任務顯然有著清晰的認識—掃除西門子的丑聞陰影，重新樹立公司在自動化、醫療等領域的形象，不斷推動增長。盡管受命于危機，但是，羅旭德并不想來一次重大變革。“目前西門子需要的是‘進化’而非‘突變’。”羅旭德坦言，他目前的主要工作是與西門子的領導團隊協同合作，增進對公司、客戶和市場的了解。

　　針對賄賂事件，西門子開始了一系列反省，加強了內部監管。但即便賄賂風波尚未平息，西門子在2007財年第三季度的成績單也令人刮目相看：它的全球利潤同比增長22%，達15.04億歐元。所有業務盈利比去年同期都有所增長，凈收入飆升54%達到20.65億歐元。這家已有160年歷史的企業，似乎并沒有因為賄賂案而走入經營困局，但西門子品牌所受到的影響顯然不容小覷。