2006年3月底，宏碁發布2005年第四季度及年度財報。報告顯示，由于投資收益減少，以及受累于PC產業的價格戰，宏碁去年第四季凈利潤下滑34%，這也是過去五個季度宏碁的凈利潤首次出現下滑。2005年度，宏碁營收3180億新臺幣，全年每股獲利為3.83新臺幣，未達預期。
財報公布后，宏碁股價一度重挫跌破60新臺幣大關，市值蒸發90億新臺幣，創下7個月來的新低。
在去年的一個季度里，宏碁的凈利潤為新臺幣21億元（約合6400萬美元），比去年同期的新臺幣32億元下滑34%；運營利潤為新臺幣22.7億元，比去年同期的新臺幣15億元增長51%，但運營利潤率只有2.2%，基本上一季度基本持平；而非運營利潤則大幅下滑80%，為新臺幣5.84億元。
宏基的問題出在哪？答案很簡單，主要就是渠道不暢。
宏基的渠道之路
從93年進入中國市場開始，宏基就一直實行全國總代理。這種方式在企業開拓市場前期是非常經濟和穩當的，公司主要利用品牌來帶動銷售。在經過幾年的摸爬滾熟悉中國環境和直銷大環境下，宏基在2003年宣布取消筆記本電腦四大總代理商的代理權，直接建立經銷商網絡。他們把這種模式定義為“直接經銷”。產品從宏基的ODM伙伴直接到分銷商、再到經銷商或直接用戶，不但可以大大縮短物流，同時這種類似直銷的模式大大降低了運營本，宏基也可以通過分公司加強對渠道的控制。
但事與愿違，由于這種城市代理制度要求供應商對渠道有很強的控制力度，并給與下游代理以足夠的市場資源去刺激其主觀能動性。當時的宏基并沒有這種實力。與此同時宏基卻在立足未穩的情況下急功近利，對業績提升的要求過于急于求成，迫使業務經理必須關注短期業績，從而把渠道的這種缺陷放大。
結果到2004年，經過十幾年的努力，宏基始終徘徊在中國的PC第一陣營外。據統計數據顯示，這家臺灣PC制造商在內地PC市場的出貨量約為2.3萬臺/月，而聯想同期的業績接近40萬臺，另一家內地品牌廠商方正的月均出貨量也在15萬臺以上。在筆記本方面，宏基的表現更不容樂觀。2004年，他一度被擠出前10大廠商之外，屈居第11名。與中國市場形成鮮明反差的是，在這期間，宏基可喜的一面僅在歐洲表現出來。在意大利人米奇的帶領下，宏基筆記本和PC在歐洲市場的銷量排行，分別從歐洲的第5和第8名提高到了第1和第3名;2004年第2季度，宏基筆記本在歐洲出貨量超過戴爾、惠普成為當地第一品牌。目前，宏基筆記本的電腦銷量在泛歐市場依然保持第一，同比增長43.7%;同時，泛歐地區市場的利潤占整個宏基集團利潤的70%。
于是在2005年米奇接任宏基全球總經理后，想把歐洲的成功模式照搬到中國大陸市場。當年7月，宏基再次對渠道進行改革，從區域代理制又回歸到全國總代理，并選定神州數碼和英邁為宏基的全國總代，削減內地PC渠道合作伙伴至30家，將資源集中于較具規模的渠道商。
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宏基公司董事長王振堂認為：這幾年，DELL的直銷模式實際上為IT業界帶來一個渠道管理的迷失。其實，直銷對外界環境要求極高，只適用于少數信息技術應用發達地區和人群，不屬于大眾化的銷售模式。一些廠商立場不堅定，盲目跟風，曖昧處理代理和直銷的關系，傷害了代理商的感情和忠誠度。事實上，這幾年直銷部分并沒有為這些廠商帶來想象中的營業額，很多廠商實踐的結果是雞飛蛋打。
宏基就是在這個時候旗幟鮮明地打出分銷、代理渠道模式，并且向代理商承諾：堅定不移地與他們長期合作、共享利潤，在感情上給前幾年被扁平困擾的代理、分銷商以安慰，使一大批渠道策略曖昧的分銷商投入宏基的懷抱。
然而事實再次和宏基開了個玩笑。宏碁發布2005年第四季度及年度財報報告顯示這次渠道變革再次以失敗告終。
失敗的教訓
宏碁的渠道體系就像一個隨時會被引爆的****，在經歷了多次政策重定向后，渠道與宏碁之間的信任關系已經變得異常脆弱，任何風吹草動都有可能造成"渠道恐慌"。宏基的每一次渠道變革看起來都有充分的根據，每一次卻都鎩羽而歸，宏基的渠道到底問題何在？宏基的渠道又何去何從？
一、戰略的搖擺
宏基一直把渠道建設放在很高的戰略地位，不惜花重金建設自己的渠道，這本身是不容置疑的。但戰略應該是長期的、穩定的，宏基從代理到直銷再到代理，每次都是以短期的效益來改變戰略方向，結果導致渠道目的不明，混亂不堪。聯想把分銷做到了極致，戴爾把直銷做到了極致，而宏基要想在兩強中有所突破，只有另辟蹊徑, 可是現實中存在第三種模式嗎？宏基提出的“直接經銷”的模式，企圖綜合兩種模式的優勢，結果是讓渠道商無所適從，當你全部想得到的時候，往往會一無所獲，宏基在兩種模式中徘徊時，喪失了寶貴的資源和時間，遠遠的被甩在后面。
二、本土化的失敗
本土化讓人聯想更多是文化上的沖突，其實本土化包含很多方面的內容，渠道就是其中之一。很多公司跨國經營最難處理的就是渠道的本土化問題，是自建渠道還是和現有的經銷商合作，自建的話成本高、風險大但利潤空間大、利于控制；借用現有的渠道則恰恰相反。宏基進入中國大陸市場首先復制臺灣的模式，站穩腳跟后又照搬歐洲的成功經驗，就是從來沒有好好研究中國大陸渠道的特點。
中國現有渠道雖然還不是很成熟，但發展迅速。區域市場上大的分銷商，其觸角已經由一線城市滲透到了二三級城市，并且開始向4～6級城市滲透。而連鎖家電如國美、永樂等企業異軍突起，規模迅速擴張的同時獲得越來越多的市場話語權。聯想就是依靠牢固的聯銷體系，良好的供銷關系，牢牢占據國內市場第一，并且在成功收購IBM PC業務后已經躍居世界PC第三。而宏基這種想當然的照搬，忽視大陸渠道的變化的做法，注定要失敗。
三、變化過于激進
這幾年，宏基的每次變革都大幅改變了渠道內涵，每次都劇烈沖擊了經銷商的利益。每次變革都使經銷商喪失利益，導致廠商之間的不信任。當新的渠道變革發生時，宏基必然要向經銷商做出更多承諾和讓利，而這又與渠道變革的目的相矛盾。
2004年，由于宏基對業績的急功近利，宏基各分公司的業務經理在銷售指標的巨大壓力下，紛紛沖量，應收賬款居高不下，產品價格卻步步下滑，渠道亂象層出不窮。
2005年把全國總代理權交給神州數碼和英邁， 同時宏基還安排了家電賣場的供貨渠道商鐳射。這樣，除了兩大渠道之間的殺價競爭，傳統IT渠道和喜歡殺價的家電渠道之間也互相受到制約，宏基價格體系出現混亂。與此同時，小的渠道商也出現了混亂。此前宏基搞渠道扁平化的時候，直接給103家分銷商供貨。改成總代理模式后，由于時間過于倉促，下面的渠道商再次洗牌，出局的分銷商則按照慣例，將手中已經有的宏基存貨出清，宏基產品銷售又遭受了一次沖擊。
痛則思變，變則通
這是一個最好的時代，也是一個最壞的時代。狄更斯在《雙城記》中的這句名言形容中國的PC市場是最合適不過了。機不可失，失不再來，宏基必須痛定思痛，有所改變
一、堅持分銷的戰略方向，穩定渠道
宏基不論在臺灣和在歐洲都是靠分銷獲得成功的，對分銷渠道積累了很多的管理經驗，宏基應該把這種寶貴的經驗結合中國的實際把它發揚光大，雖然現在戴爾勢頭很猛，許多PC廠商也學習戴爾開始搞直銷，但我們要清楚，戴爾的成功除了渠道的優勢外，還在于它的核心競爭能力——五人組裝小組對于個性化生產的突破和強大的物流配送能力，一般的模仿只會“形”似而永遠達不到“神”似。所以宏基應該集中精力建設自己的分銷系統，同時改掉“欲速則不達”的老毛病，穩定渠道商的軍心，共同發力，實現雙贏。
同時宏基還應注意與與渠道商保持既合作又斗爭，避免過分依賴渠道。隨著國內渠道逐漸成熟和力量的加強，利益的天平開始向渠道商傾斜。制造廠商顯然已經不能像以前那樣控制渠道，而只能是利用渠道與之形成合作關系。所以在合作過程中，制造廠商一定要時刻保持清醒的頭腦，不能一味的妥協，否則將會陷入被動，逐漸成為渠道的代加工廠，利潤全部被渠道所融化。
宏基應該與渠道商建立一套合理的利益分配和激勵機制，對終端價格進行嚴格的監控，防止各種渠道之間出現較大的價格差，對渠道商的過分要求要據理力爭，努力增加產品的附加價值，避免陷入價格戰的泥潭。
二、少喊口號多做事，對渠道精耕細作
宏基一直很愛喊口號，宏基(中國)總經理黃振宗就曾喊過一個口號:2003年要實現"三個一百"目標:公司業績成長100%，分公司數量增加100%，對成功報以100%的信心和決心!結果是宏基在中國市場跌出前十。2005年，宏基中國區總部(上海)啟動之際，全球總經理蔣尼高-蘭奇宣布未來2到3年的戰略目標:宏碁要在2007年進入全球PC業前三名，總體營收達200億美元，2007年前進全球前三名，超過聯想。結果呢？聯想今年躋身全球前三，宏基面對的卻是殘酷的現實?？谔栕⒍ǔ蔀椤翱谂凇?。我不否認口號的作用，可目標要切合實際，否則就會適得其反，淪為笑柄。渠道需要的是腳踏實地，需要的是精耕細作，需要的是和經銷商積極的合作和充分的溝通，宏基的領導們如果多花點時間和精力在這些方面，效果會比現在好的多。
三、清晰的自我定位，用產品、服務和品牌支撐渠道
論價格，沒有聯想、方正等本土品牌低廉，論知名度，沒有IBM、惠普、戴爾等國際品牌影響大，宏基在價格和知名度兩個方面都沒有優勢，而在渠道建設上也遠遠落后于聯想和戴爾。以宏基現有的實力根本無法和第一陣容的聯想和戴爾爭，宏基應該把眼光放低，先圖謀第二陣容，將注意力放在品牌建立、產品開發、客戶服務，渠道管理上，凡是渠道可以做的工作宏基沒有必要去搞重復建設，完全交給渠道去做。集中資源于產品技術、客戶服務和品牌建設，利用優質產品和品牌力量來支撐渠道，促進終端銷售。
四、大力發展電子商務，形成對傳統渠道有效的補充
電子商務在中國的飛速增長已是不爭的事實，它帶來的商機是巨大而深遠的。越來越多的人已經開始在線購買PC產品，更多的人則通過網絡進行產品的比較，再通過傳統渠道完成購買。宏基應該順應這種潮流，加大對電子商務的投入，形成對傳統渠道的有效補充。宏基的電子商務系統應區別于戴爾的模式，側重點不在交易環節，集中資源在品牌的建設、產品信息的公布、技術服務、與消費者互動等方面。
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