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不同發(fā)展階段的企業(yè)股權(quán)激勵模式的選擇

發(fā)布人：admin     日期：2010-04-29

本文摘自胡八一博士所著的《股權(quán)激勵9D模型》一書 　?。?）種子期 　　種子期是指企業(yè)還在對某一項技術(shù)進(jìn)行反復(fù)不斷的研究，并對其轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的可行性進(jìn)行研究論證的階段。這一階段，企業(yè)的規(guī)模很小，沒有完整意義上的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)的生死存亡依托在掌握關(guān)鍵技術(shù)的少數(shù)技術(shù)人員和業(yè)務(wù)人員身上，而且他們同時還擔(dān)任經(jīng)營管理的角色。由于技術(shù)風(fēng)險和市場風(fēng)險大，加之企業(yè)規(guī)模和價值小，風(fēng)險資金不愿介入，銀行貸款也很困難，而且企業(yè)資金需求量相對較小，公司骨干人員往往又是公司的股東，在公司中處于絕對的核心地位，因此對員工的激勵問題還不受重視。 　　因此分紅權(quán)、分紅回填股、技術(shù)入股等股權(quán)激勵模式，是這個階段比較理想的激勵模式。 　?。?）初創(chuàng)期 　　初創(chuàng)期是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新和新產(chǎn)品試銷的階段。在此階段企業(yè)一方面要進(jìn)一步解決技術(shù)問題，另一方面是要將產(chǎn)品推向市場，但是市場能否接受或何時接受，都存在著不確定性。因此，這一階段主要風(fēng)險依然是技術(shù)風(fēng)險、市場風(fēng)險和管理風(fēng)險，并且市場風(fēng)險和管理風(fēng)險凸現(xiàn)。 　　知識點(diǎn)撥 　　在初創(chuàng)期，由于生產(chǎn)供應(yīng)鏈的延長，企業(yè)的規(guī)模開始擴(kuò)大，組織結(jié)構(gòu)慢慢形成，內(nèi)部分工已經(jīng)開始明確，此時，企業(yè)對激勵對象的要求也正在不斷提高，且所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)開始分離，人力資本的激勵問題已經(jīng)不容忽視了。 　　企業(yè)在這一階段人員不多，對高層管理人員和核心技術(shù)人員、業(yè)務(wù)人員的依賴非常大，而企業(yè)又沒有充足的現(xiàn)金流量，因此在現(xiàn)金流有限的情況下實(shí)施股權(quán)激勵是很有必要的。一般說來，這一階段股權(quán)激勵的模式可以采用這么幾種：員工以技術(shù)、資金、人力資本等要素入股、員工持股計劃、儲蓄-股票參與計劃、期股等。 　?。?）發(fā)展期 　　發(fā)展期是指技術(shù)發(fā)展和生產(chǎn)擴(kuò)大階段。企業(yè)在這一階段，除了仍要大力開發(fā)新產(chǎn)品，并進(jìn)一步擴(kuò)大產(chǎn)品的市場占有率以外，還要逐漸完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，因?yàn)樵械墓芾硪?guī)范可能已滿足不了需要。一句話，這階段企業(yè)可能會出現(xiàn)經(jīng)營者管理不力、制造成本過高、財務(wù)失控、市場增長緩慢等風(fēng)險。因此，此時激勵的對象多元化，企業(yè)應(yīng)該有選擇地對高管人員、核心技術(shù)人員和業(yè)務(wù)骨干實(shí)施較大力度地股權(quán)激勵，但激勵力度較之創(chuàng)業(yè)初期可適當(dāng)降低。同時，這一階段要通過股權(quán)激勵，使真正善于經(jīng)營管理的管理者走上管理的崗位，克服由于不善經(jīng)營的技術(shù)人員掌舵而使企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)偏差的問題。 　　因此，這階段較為合適的股權(quán)激勵模式有業(yè)績股票、員工持股計劃、儲蓄-股票參與計劃、延期支付計劃等。 　?。?）成熟期 　　成熟期是指技術(shù)成熟并且市場需求迅速擴(kuò)大時進(jìn)行大工業(yè)規(guī)模生產(chǎn)的階段。該時期的市場已經(jīng)穩(wěn)定，風(fēng)險降為最小，企業(yè)大量地盈利，資金需求量相對穩(wěn)定并達(dá)到自種子期以來的最高水平。此時企業(yè)可以采用多種融資方式籌資，風(fēng)險資本逐漸退出。企業(yè)在這一階段所要解決的主要難題是：既要不斷研發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品，更要完善公司治理結(jié)構(gòu)。 　　重要提示 　　對高新技術(shù)企業(yè)而言，即便是到了成熟期，其組織形態(tài)仍然是扁平化的，這就決定了其受股權(quán)激勵的員工還是要占企業(yè)的大多數(shù)，而不像傳統(tǒng)的大中型企業(yè)那樣可將高管人員的股權(quán)激勵、骨干人員的股權(quán)激勵和員工持股計劃分得很清楚。 　　據(jù)有關(guān)研究表明，企業(yè)在發(fā)展期和擴(kuò)張期，產(chǎn)品銷售若超過計劃書的規(guī)定，營銷副總的現(xiàn)金薪酬往往超過CEO，這種局面有時會持續(xù)到企業(yè)上市階段。大多數(shù)成長型企業(yè)其在薪酬模式變化上有兩個共性特點(diǎn)：一是企業(yè)從全員持股走向分層持股；二是隨著企業(yè)的發(fā)展，現(xiàn)金薪酬與股權(quán)薪酬的結(jié)構(gòu)關(guān)系將逐漸逆轉(zhuǎn)。 　　因此在這個階段，企業(yè)可視具體情況，選擇業(yè)績股票、股票期權(quán)、股票增值權(quán)、虛擬股票和延期支付計劃等激勵模式。

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