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■文/本刊記者向華發自西安

2000年，2000輛；2001年，2.8萬輛；2002年，5萬多輛……誕生于汽車工業一窮二白的安徽蕪湖，“借腹生子”（通過加入上汽集團而曲線獲得轎車生產牌照，成為具有國有企業背景的自主品牌汽車制造商）的奇瑞汽車把自己的頭“三把火”燒得特別旺，剛出生不久便來了一個驚艷的銷量三級跳。

然而，洪流雖然滾滾，泥沙卻也俱下。2003年，奇瑞雖然將銷量提升到了8萬多輛，但由于生產經營過于粗放，質量問題、服務問題乃至渠道問題開始暴露出來。2004年，隨著中國汽車工業第一次寒流來襲，市場突然疲軟，各個廠家紛紛降價跳水。奇瑞的經銷商們承受不住巨大的市場壓力，互相傾軋，導致脆弱的銷售體系難以為繼，步入“崩潰的邊緣”。

“2004年年底，奇瑞汽車的價格體系亂了，經銷商互相殺價，大家無利可賺。那時，奇瑞幾乎到了崩潰的邊緣，離死只差一步。”2007年5月12日，在西安召開的一個小型媒體座談會上，奇瑞銷售公司副總經理秦力洪坦然回憶起當年那段“慘痛”的歷史。

此時的西安艷陽高照，窗外就是經銷商陜西伊勢威公司建起的極為氣派的奇瑞汽車城。奇瑞將把這種汽車城模式從西安復制到全國各地。

不過，秦力洪此時的心情是相當輕松的。因為，在剛剛過去的2006年，奇瑞的銷量高達30萬輛，位居全國第四。2007年3月，在跨國汽車巨頭云集的中國市場上，奇瑞一舉拿下單月銷量第一名。

3年前，奇瑞還命懸一線。3年前，某汽車巨頭還公開宣稱中國汽車自主品牌無法與跨國汽車巨頭進行競爭。但是日歷僅僅翻過了1000多頁，中國汽車市場已然是山河巨變，滄海變桑田。以奇瑞、吉利、比亞迪、神馬為代表的中國汽車自主品牌已如過江龍，與國外品牌分庭抗禮。

被動求變：驚險一躍

國內知名教授、《領先之道》一書作者之一的陳春花對中國企業進行了系統研究，得出的結論是：中國企業在經營過程中呈現出典型的渠道驅動型特征。她認為：“品牌當然很重要，但它只是結果。我一直認為家電行業的一個錯誤是把品牌看得太重，因為那是結果，不要把結果當成你的目標。”

在陳春花教授看來，星巴克的渠道設計是其成功的關鍵。傳統的咖啡店大都選擇在五星級酒店或者是很優雅的地方“安家落戶”，而星巴克卻選擇了高級寫字樓、大型賣場。“繁忙的都市生活，給你片刻的休息。”她說，“你不能在渠道上獲得成功，你不可能有品牌。” 在國內，聯想是把金子當銀子賣，非常成功。聯想成功的原因不是聯想的品牌，而是它的分銷渠道和定位，其定位也來自于對渠道的設計。

一些營銷專家毫不掩飾地說，以成熟的國外營銷理論反觀中國汽車業的營銷現狀，只能將其歸結為“初級水平”，除了價格戰、車型戰、千篇一律的廣告戰以及程式化的試駕活動，很難找出獨具特色的經典推廣案例。這或許是事實，但是，企業的營銷實踐和創新必須基于客觀現實，在特定的時間抓住和解決最為關鍵的市場問題。

2004年年底奇瑞遇到的是生死存亡的大問題，而且和大多數企業一樣，這一問題出現在被稱之為企業命根子的營銷渠道中。當時的現實是，經銷商瘋狂地互相殺價，在同一個城市不同的經銷商手里，東方之子的售價居然整整相差了1萬元！

當時奇瑞推出的車型雖多，但在競相殺價之中，沒有一款車型好賣。2004年，河南一個名叫盧義鋒的經銷商只賣了400輛車，竟然賠了300萬元。到2004年年底，由于賠錢、價格混亂、質量與服務問題不斷，奇瑞在全國有265家經銷商，其中的80%不打算和奇瑞續簽代理合同。

一年之前奇瑞還氣勢如虹。2004年，奇瑞在風云的基礎上，增添了旗云、東方之子兩大車型，但全年奇瑞汽車的銷量僅為8萬多輛，只是年初制定銷售目標的一半，而且微型轎車QQ在總銷量占到了一半以上。其中，不知道有多少輛車壓在經銷商的倉庫里。

此前，像大多數汽車企業一樣，奇瑞推行的是典型的4S店銷售模式。然而，這種“國際標準化”的經銷模式為何給奇瑞帶來了這么多的問題？這顯然不是4S店銷售模式的問題，而是另有原因。

思路決定出路，方法決定成敗。奇瑞命運的轉折始于2005年3月，現任奇瑞銷售公司總經理的李峰來到了奇瑞，與李峰同時到來的，還有來自其他汽車公司的一批營銷高手。在經過近3個月的市場行動（“QQ震撼降價行動”和訂單管理）和調研之后，奇瑞正式推出了使其命運發生戲劇性轉折的產品分網銷售模式。

“‘分網’加強了經銷商的營銷能力和針對性，給每個經銷商一塊田地讓其經營。經銷商可以鉆研市場、管理市場，并進行客戶維護。”李峰如此評價分網銷售模式。秦力洪則將其比喻為農村的聯產承包責任制，分田到戶：“表面上你享用權益的土地少了，但是你的產量在增加，因為大家都在精心耕種自己的土地，井水不犯河水，睦鄰友好。”

盡管說起來很輕松，但畢竟牽涉到“勢力范圍”的重新劃定，分網的結果導致經銷商經銷的產品少了、區域縮小了，這自然引起了一些經銷商的不滿。由于很難看清分網銷售模式的前景，一部分經銷商曾聯合抵制這一政策。這些經銷商低估了李峰的手腕和決心。李峰不善言辭，但做事果斷，他將四川一家頗具實力的經銷商踢出了局，一下子就把經銷商鎮住了。

資料鏈接：奇瑞分網銷售

所謂分網，就是不同車型在不同的店里銷售。奇瑞將9大系列產品分為4個網：S系列（QQ）、A系列（風云和旗云）、B系列（東方之子）、T系列（瑞虎），其現有經銷商被賦予其中一個到多個系列的一級代理權，沒有一級代理權的系列也可銷售，但必須作為二級代理。

在分網體系下，經銷商的勢力被重新劃分，壓縮了勢力范圍，一家經銷商最多只能總經銷1至2款產品。如需要銷售其他車型，需向區域內享有該車型總經銷權的經銷商提車。而作為二級代理商銷售汽車，代理商僅能獲取銷售獎勵提成，其銷售業績將被計入該車型一級代理商名下。不同網絡的一級代理商之間互為二級代理，這樣就從體系上消除了競價現象，大大提高了經銷商的單店銷量與利潤。

2006年，奇瑞對于經銷商渠道的培育，針對不同區域采取不同辦法。比如在成都，奇瑞設立了兩家QQ一級代理商，使其競爭，促使QQ的銷量急劇攀升。秦力洪解釋說：“每個地區都有其不同的文化和歷史問題，我們不會搞全國一刀切。分網的缺點是地盤內的整體價格封閉，因此加入適當的競爭會更好。”

許多媒體指出，這種模式并非奇瑞首創，日本豐田采用的就是這種模式，國內汽車企業也曾實行過。對此，李峰坦率承認：“分網銷售并不是奇瑞首創，其實我是向一汽、二汽學的。”

盡管如此，這一措施在強力執行下，最終收到了奇效。當年，河南中植公司銷售了1700多輛車，不僅撈回了上一年的損失，而且還賺了不少錢。陜西伊勢威公司原來是西安唯一的奇瑞授權經銷商，分網后只分到了QQ，剛開始時伊勢威公司老板左沛對此很生氣。然而，耐心做下來，伊勢威公司QQ的銷量不斷上升。現在，伊勢威公司由于銷售業績突出而成為奇瑞全國第一家汽車城樣板店和模范經銷商。

2005年，奇瑞的銷量奇跡般地達到了18.9萬輛！這一數字讓奇瑞董事長尹同耀很開心，他毫不避諱地說：“2004年12月之前，我們沒有營銷。”

主動求變：提升消費者價值

2006年，奇瑞的銷量猛沖到30.5萬輛，進入全國前4名。借助于分網模式，奇瑞培養和鍛煉了一大批渠道代理商，為高速發展鋪平了道路。

這一年，以奇瑞為代表的中國汽車自主品牌的迅速崛起讓國人刮目相看，也令世界矚目。

2007年5月，奇瑞大膽解密其分網營銷模式，這標志著奇瑞開始了新一輪的營銷變革。與上次被動求變有所不同，此次變革是奇瑞主動推動的。

“一個企業前十年的成功經驗，不能成為它后十年的成功經驗。奇瑞認為，在今天的中國汽車行業，這個時間應該是兩年。”秦力洪坦率指出，目前中國汽車行業正面臨急速變化，企業必須在現階段提前行動，謀劃全局，才能贏得未來。

奇瑞之所以主動失去此次變革，是因為奇瑞對市場發展階段和消費者有著自己的判斷：2007年中國汽車企業的營銷模式開始進入用戶價值階段，其特點是廠家直接關懷用戶（進入B-to-C模式）；奇瑞在一些重點區域的經銷商已經具備了進一步發展的實力并有發展需求，保證其在奇瑞的平臺上進一步發展是奇瑞發展戰略的重要課題，也是培養經銷商對廠家、對消費者忠誠度的關鍵；更大的建設規模、更好的服務設計、更強大的實力，有利于消費者價值的提升。

業內人士分析，奇瑞希望憑借營銷創新，在中國汽車行業的價值鏈上樹立標桿，探索出一條適合汽車行業的發展道路。

2007年年初，在以“飛躍07”為主題的商務年會上，在針對經銷網絡的“超鉆計劃”、“雁隊結構”和“一一工程”的原則引導下，奇瑞提出了建立超級4S店集群的“縱橫中國”計劃。

奇瑞將根據經銷商的年銷售額，將經銷商分別分為普通級、銀級、黃金級、白金級、鉆石級等五種級別進行管理，根據五種級別的數量排序，形成一個類似于雁隊的結構。這種排序結構被稱為“雁隊結構”，“雁隊結構”的形成也將促使奇瑞在原本五級分類管理的體系中再次創新。

“超鉆計劃”是指由于經銷商團隊整體的發展，原鉆石級經銷商團隊進一步分化，原有的標準無法有效地描述此級別經銷商的特征，因此在鉆石級經銷商的基礎上，根據銷量或銷售額（年銷量超過1萬輛或銷售額超過4.8億元），新劃分出超鉆經銷商，并給予重點扶持，樹立為標桿，以全面提升其服務能力及品牌形象。可以說，“超鉆計劃”是奇瑞鼓勵經銷商做大做強的又一重要舉措，是建立奇瑞單品牌4S店集群的基礎保障。

5月12日，西安伊勢威奇瑞汽車城隆重開業。緊接著，5月18日，奇瑞汽車城在上海和北京兩地同步揭牌。此舉標志著奇瑞“縱橫中國”的“奇瑞汽車城”渠道模式戰略向渠道縱深化方向又邁出了堅實的一步。

據介紹，經銷商只要符合“四個一”條件（一張獨立營業執照；一個獨立4S店；一個獨立的組織機構；一筆獨立且封閉的運營資金），就可以申報奇瑞汽車城，不受一個企業只能代理奇瑞一個事業部產品的政策影響。

奇瑞汽車城在增強經銷商經營能力的同時，還樹立了“旗艦店”的良好形象和公信力，在完備的4S店功能的基礎之上繼續向外延伸，為用戶提供保險、上牌、客戶聯誼等 “一站式”附加服務，在提高消費者滿意度的同時提升奇瑞的品牌形象。

據介紹，繼西安伊勢威、上海聯海、北京誠信達三家奇瑞單品牌汽車城相繼揭幕，在未來的3～5年內，北起哈爾濱，經102國道，再經107國道到深圳，貫穿10省12市；西起烏魯木齊，經102國道至上海，貫穿7省9市，在17個省21個市將陸續興成奇瑞汽車城（4S單品牌集群），從而形成“縱橫中國”的營銷網絡。這種全新的營銷模式將使奇瑞與經銷商之間的合作關系更加緊密，使奇瑞更加適應未來的高速發展，更加從容面對全球汽車市場的激烈競爭。

從以上這些變化可以看出，目前奇瑞的營銷售模式是從提升經銷商價值向最終提升消費者價值轉移。這一轉變還體現在奇瑞大區管理模式的變化中。奇瑞正在從過去的以銷售為中心的大區管理模式轉變為以客戶滿意度為中心的管理模式。變革之后，大區運營管理部不再承擔總公司下達的銷售指標，而是專注于消費者滿意度的提長，消費者滿意度指標將作為對運營管理部進行考核的主要指標，與獎金和激勵直接掛鉤。

順時而變：把握未來

事實上，胸懷遠大的奇瑞正著眼于未來，當很多企業仍迷戀“領先半步”企業營銷戰略時，奇瑞卻試圖把握更為長遠的未來。

從今年5月開始，消費者從幾大門戶網站都可以看到奇瑞A1網上定購廣告。這是奇瑞的又一全新嘗試“消費者–工廠訂單模式”：A1網購。

有人認為這不過是奇瑞的做秀之舉，因為現在汽車對于絕大多數消費者來說仍然是大件商品，消費者必須反復對比、確認、分析之后方能做出購買決策，所以奇瑞的網購很難說有現實的意義。

但秦力洪不這么看。他認為，首先，網絡已成為消費信息的重要傳播渠道，其影響力日益擴大，汽車企業必須對此予以高度重視；其次，根據奇瑞A1的定位，其客戶多為年輕白領及時尚人士，針對這些人進行網上傳播以及產品訂購，對奇瑞而言具有重要意義。

他算了一筆賬：通過網上購車，奇瑞每年將少占用資金26.4億元。這些以此回饋消費者以及進行技術研發，未來無疑會產生極其強大的營銷力量。

對企業而言，其他好處也是顯而易見的：對市場的預測更加科學準確，有助于企業更好地控制物流和資金流，完善經銷商與企業之間的供應體系、分銷體系，縮短供貨周期，實現零庫存，最終實現企業信息流、物流與資金流“三流合一”。

對經銷商而言，此舉可以使其經營重心發生轉變，致力于對市場的精耕細作和滿足客戶需求。

對消費者而言，可以滿足消費者的個性化需求，提升消費者價值。

盡管業內人士認為，這一模式在推行過程中會受到產品、銷售量、操作程序等因素的影響，如果網上銷量達不到一定規模，這一模式將很難收到預期的效果。奇瑞也坦言其網絡銷售目前尚屬試驗性質。但此舉仍然具有獨特意義和價值，或許奇瑞營銷模式的第三次變革就將發韌于此。

無可否認，互聯網所帶來的技術革命正在以不可逆轉的勢頭為世界貿易搭建了一個快速運行的平臺。據估計，到2010年，通過互聯網進行交易的規模約在10萬億美元左右，在全球貿易中所占的比重約為1/3。很顯然，誰掌握了互聯網，誰就在未來擁有了話語權。

戰略是一個企業對未來的選擇。奇瑞此舉也許只是投石問路，但目前它至少在尋找互聯網與現實銷售網絡相結合的模式，也許在相當長的時間內它無法擔負起銷售的重擔，但誰也無法斷言它不擁有美好的未來。

“奇瑞奉行的理念只有一個詞，就是創新！”秦力洪認為，中國汽車企業的大部分營銷手法、策略是從汽車合資企業那里學來的，是那些國外品牌從國外帶過來的，很多東西是國外品牌對其具體的營銷實踐所做的總結。因此，本土汽車品牌也必須對自己的營銷實踐進行總結，一味單純地模仿，弄不好就是邯鄲學步，好的東西沒學會，自己的東西也被丟掉了。

“中國本土汽車品牌應該怎樣做營銷？坦白地說，我們還缺少經驗，因為過去我們的汽車工業幾乎是一片空白，所以在夾縫中我們就必須探討適合自己的發展模式，必須不斷進行創新。自主品牌一旦停止了創新，市場會馬上拋棄它！”秦力洪說。

也許這就是中國汽車自主品牌強大生命力之所在，正是這些企業一點一滴的創新實踐，不斷地自我顛覆，奇瑞的“奇跡”才有了肥沃的土壤。正如邁克爾·波特教授所言：“持續的優勢是不存在的，企業只有通過打破現狀才能獲得一系列短暫優勢。因此，長期的成功需要動態的戰略，不斷去創造、毀滅又再造短暫優勢。”