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張董事長的苦惱還在繼續著，他應該怎樣走出快速任命、快速解聘總裁的困境呢？應該怎樣建立完善的人力資源體系以應對未來的企業經營呢？

張董事長最近非常煩躁，寢食不寧，每天在公司里和回到家里都長時間出神的長思，原先每天下班后的健身活動以及和幾個同期發展起來的老板伙伴一起吃飯喝茶的聚會活動都不去了。他天天在思考一個問題：難道我辛辛苦苦創辦這家在過去三年經營業績飛速發展的企業，現在又面臨著巨大的困難嗎？為什么三年過去了，還是沒有解決好高層管理團隊的問題？難道是我的決策又出了什么失誤嗎？

說起張董事長的煩惱，還要從3年前他新創辦的一家新企業說起。

3年前，張董事長發現美國市場中的一個服務項目，根據他多年的經商經驗和對中國市場的了解，他判斷這種面向中國中小企業的服務項目肯定會有巨大的市場前景。尤其是他多年在海運貨代物流行業積累起來的經驗和人脈，可以很快的進入到這個行業。尤其為他看重的是中國市場中還沒有提供類似服務的企業，他可以成為第一個行業進入者，從而占據市場先機，更進一步長期在這個行業引領風騷。

于是，張董事長把原來的企業逐漸收縮了規模，花了很大精力創辦新的企業。為了初創時就能夠以正規化、大規模的經營方式迅速打開市場局面從而為以后長期成為領導者，張董事長從原來成功經營的企業抽出了上千萬的資金用以招聘專人人才和銷售人才，在全國各地半年內就建立了10多個分公司，同時為運營總部購買了豪華的辦公室，組建了完整的管理體系和售后服務體系。為了能夠在初期更好的利用政府關系和媒體關系運作，張董事長還高薪聘請了原先在中央政府部門工作的李總做總裁，一位原來經濟新聞媒體的編輯做了副總裁，在各地分公司招聘了具有多年銷售管理經驗的分公司總經理。這樣，新公司組建成了，正式經營了。

由于初期人員規模一下子就將近100人，而且開設了10多個分公司，購買了很多辦公設備，租賃的辦公室多是在各地方的高級寫字樓，前期的1000萬資金短短幾個月就用去了一半。而由于新企業的人員對于張董事長所說的服務理念和服務產品的開發銷售都是第一次接觸還很不熟悉，國內又沒有可以借鑒的企業，一切都靠自己摸索，導致產品的開發和銷售都遇到一定的困難。而且由于人員都是短時間集中招聘的，雖然集中在一起進行了一定的培訓，可終究還需要項目了解和熟悉的過程。

這樣在新企業成立初期的半年里，產品銷售一直沒有實質進展，開發出的第一代產品遲遲沒有打開市場局面。每個月七、八十萬的費用雖然張董事長可以承受，但是他非常著急于自己的先進產品服務理念不能被市場接受。而且這時候，一些管理的矛盾也展現出來。總裁和副總裁由于沒有企業的管理經驗，采取了政府式的命令式管理方式使得中低層員工抱怨滿腹，產品開發人員和銷售人員互相爭吵指責，各分公司總經理爭著向總部要資源和擴大銷售隊伍。

張董事長非常憤怒，他認為這種混亂情況是由于總裁和副總裁沒有經驗和能力造成的。于是他利用一次晚餐客客氣氣的請走了自己也不舒服的總裁和副總裁。

由于還有其它的企業，張董事長自己沒有足夠的精力經營管理新企業。于是他又通過朋友的介紹找到一個新的總裁來經營管理。新的總裁曾經在大型企業擔任管理職務多年，在信息服務行業有很深厚的經驗，熟悉中小企業的需求特征。新的總裁到來后加強了產品研發的團隊實力和工作進展，同時對原有的分公司進行了調整，裁撤了幾個分公司，原有的分公司總經理也替換了幾個，內部管理也得到了加強，經營開始有了一些起色，市場銷售啟動起來了。

新的總裁到來后的半年里，雖然銷售收入還遠遠滿足不了經營費用的需要，新企業還在繼續以每月30-40萬元虧損著?？墒菑埗麻L看到新企業正在開發一個升級換代的產品，新總裁說是一旦投放市場可以迅速提高銷售收入，1年內應該可以實現收支平衡。于是張董事長又從原來的企業里拿出了1000萬元作為新企業的運營資金。

就在這時，新總裁與總部一位年輕女性高級管理人員之間發生的曖昧關系在企業里廣泛流傳，很多人員都向張董事長反映了這種情況。一開始張董事長并不在意，他認為只要不發生太大的內部沖突和嚴重影響工作，男女之間有點關系無所謂?？墒?，在一次分公司總經理的會議上，幾個分公司總經理紛紛抱怨那位女性管理者不認真處理他們的事務，而總裁又十分偏袒，最終導致了分公司總經理們以曖昧關系諷刺抨擊新總裁。張董事長于是找新總裁和那位女性管理者談話，勸他們放棄這種不正常的關系，結果新總裁覺得臉面無光，直接提出了辭職。

張董事長也就隨嘴答應了。

接下來，張董事長又先后找到了兩位新總裁。企業的經營業績也快速的提升，不但銷售收入提高迅速，并且在企業創辦2年后，產生了經營利潤，從每月虧損幾十萬元到了3年后每月純利潤近百萬元。分公司開到了全國的20個經濟發達的城市，員工隊伍增加到了500多名。

業績的快速增長，絕大部分功勞要歸功于第三任總裁和第四任總裁。

第三任總裁和第四任總裁是同時被張董事長招聘進入企業的。兩人原來都在著名的商業信息服務企業工作，都曾經擔任中層管理職務，年齡上都是28歲左右，都是MBA學位，而且之間就互相了解。第三任總裁在職時，第四任總裁先是做規劃發展部經理，再做總裁助理，1年后被提升為副總裁。

第三任總裁確實在商業信息服務行業有著扎實的、優秀的從業經歷，有著良好的人脈關系，他從原來的企業里挖過來幾個銷售管理的能手，又迅速指導產品開發人員開發出了一個新的服務產品，還改善了客戶服務體系，加強了銷售人員的培訓和指導，完善了電話銷售體系的標準化方式，副總裁也引進了一家美國戰略合作伙伴，共同開發出另一種新產品。這樣，銷售收入迅速提高了。

在新企業創辦的2年半后，張董事長不但收回了原來的投資，并且開始坐享純收益了。這時候，看起來一切都很順利。管理體系日趨完善，團隊和諧友好合作，產品開發和銷售工作日益完善，媒體也多次對其企業進行了正面宣傳報道，有些政府機構也開始關注起其企業的成長而愿意給予一些政策支持。

沒想到的是，張董事長自認為一次正常的人事安排導致了第三任總裁的出走，并且培養出了一個最強有力的競爭對手。

第三任總裁雖然使得企業經營越來越好，可張董事長卻對其有些不放心。為了使企業未來有著更大的發展，獲得更多資本市場的青睞以在未來實現海外上市，以及企業形象和知名度的需要，在第三任總裁的極力建議下，企業的運營總部搬遷到了上海，總裁、副總裁、銷售管理部門、市場部門、商務部門都設在了上海。而張董事長其它產業都在原地區，不可能搬到上海，這就使得原地區成為了行政財務技術總部。在這種安排下，張董事長經常需要飛往上海，而總裁等高層管理團隊經常飛到原總部所在地，不但花費了大量的旅途開支，而且還很費時間。張董事長對此越來越不滿意，他認為第三任總裁是故意使他不能夠對企業的運營管理進行監督和管理，有些決策和經營行為脫離了張董事長的意愿，而且接近一半的分公司總經理都是第三任總裁帶來或培養起來的，企業的長期運營和控制面臨著巨大的風險。他有點被架空了。他認為不應該一開始對第三任總裁太信任和過于放權。現在他必須扭轉這種情況。

他覺得不能辭退第三任總裁，因為第三任總裁的業績以及形象和聲譽一直很好，而且很多中高層管理人員也很佩服第三任總裁的能力。采取明升暗降、削弱實權的方式會比較好。于是，張董事長和第三任總裁在上海一次飯后長談中，提出了提升第三任總裁為執行董事，負責公司戰略計劃制訂、高層管理團隊的日常管理、高級商務合作等事務。沒想到，第三任總裁對于這種安排非常不滿，認為這是剝奪了其總裁職權的杯酒釋兵權的行為，而且他還年輕，這么早就從事沒有實際工作內容的工作是其不愿意的。兩人從平靜的談話開始爭論起來，最后都非常不愉快的沒有結果的結束了談話。

張董事長越來越感到第三任總裁對企業的經營管理有著太大的野心，恰巧這時候第四任總裁當時的副總裁在經營管理上的職權劃分、人事問題上和第三任總裁產生了一些矛盾，被張董事長認為是第三任總裁壓制能人、獨斷專權。

于是，張董事長一改上次平心靜氣談話的做法，非常嚴肅鄭重的找第三任總裁談話，明確要求其必須按照他的意思執行。第三任總裁再次說明了自己的意見，并且最后說出了希望離開企業去商學院進修的意思。張董事長于是提出企業資助其進修，被拒絕了。這時候，張董事長知道他肯定要離職了。

第二次談話一個月后，第三任總裁離開了，內部通報一開始是個人學習原因?？闪顝埗麻L沒想到的是，好幾位分公司總經理也提出了辭職申請，而從與原總裁那里傳來的消息是他居然成立了一家從事著相同業務的企業，銷售的產品和張董事長的一模一樣，而且價格要比張董事長的要低一些，辭職的分公司總經理也計劃加入到第三任總裁的企業中。

這令張董事長異常憤怒，他立刻在公司內部宣布第三任總裁是公司蛀蟲，偷竊了公司的產品機密和商業客戶資料，采取不正當手段經營和挖人，并且宣布要采取市場措施遏止第三任總裁創辦企業的市場生存?？墒?，這并沒有阻止住過半的分公司總經理的離職，而且分公司總經理離開時也帶走了一批優秀的銷售骨干，幾個產品開發的人員也離開了。

第三任總裁所創辦的企業幾個月內就迅速開辦了幾家分公司，在幾個較好的城市與張董事長的企業展開了競爭，有些客戶轉向了第三任總裁的企業購買了產品和服務。

張董事長那段時間徹夜不眠，思考著應對內部人出走創辦企業的競爭問題，以及如何快速穩定中高層管理團隊人心、如何維護市場份額的最大化問題。而這時候，如何用新總裁填補總裁空缺也是最關鍵的。

因為這時候的副總裁顯示出了較強的穩定局面的能力以及對張董事長的忠心，而且副總裁也曾經對企業有著較大的貢獻，雖然在張董事長看來副總裁有著一些個人缺陷、而且中高層經理們也對其有著一些負面反映，最終張董事長任命了副總裁為第四任總裁。

應該說，第四任總裁一上任，其快速開展工作的能力和堅決果斷的執行能力是很不錯的。通過迅速招聘到幾個富有經驗、能力很強的、曾經和副總裁有過一起工作經歷的分公司總經理，完善分公司銷售經理培養和考核體系，強化公司管理體系，產品升級換代，推出市場促銷活動等手段，銷售收入不僅沒有受到第三任總裁企業競爭的影響而下降，而且還保持了穩步快速增長的勢頭，半年下來，月度銷售收入和凈利潤突破了3年前的最高值，同比增長了近50%。

原來張董事長懸著的心放了下來，想著離開的總裁創辦的企業競爭力也不過如此，自己的企業還是沒有受到太大的影響。他認為自己多年的苦心經營終于收到成效，在管理上也沒有出什么大的差錯，目前的企業已經實現了高層換人、業績不受影響的良好局面。

然而，實際情況很快顯現出來與張董事長想法不一樣的地方。

首先是一些張董事長創業初期就長期跟隨創業的分公司總經理們紛紛向張董事長反映第四任總裁功高蓋主，到處宣揚自己的能力和業績才使得企業有了現在的良好發展。在企業的中高層會議上，總裁也流露出了自己居功自傲的心態。

有些分公司總經理和總部中層經理感到受到總裁的壓制而產生不滿情緒，在處理部分中層經理的工作問題上總裁顯露出過于嚴厲，有些事情處理起來在其他人看來好象是故意整人。

另外，張董事長為了加強高層團隊的力量，使企業經營管理更穩固，新引入了一位負責銷售的副總裁，而總裁和副總裁之間好象合作也存在一些問題。總裁利用自己對企業的熟悉給予副總裁的工作一些批評和職責。

而且，第四任總裁在一些場合表露出對張董事長過于細致的監督管理有些不滿，有些中高層經理反映總裁和他們談話詢問關于企業高層管理權利分配的問題，主要意思是董事長不應該日常管理那么多事情，應該更放權。

最后，張董事長也對第四任總裁某些個人性格缺陷存在越來越大的不滿。在他看來，第四任總裁性格狹隘，心眼小，報復心理強，控制他人欲望強烈。在某些方面已經影響到了一些中高層經理們的工作情緒。

這就是張董事長最近一直心神不寧、朝思暮想的原因。

從開始創辦這家企業到現在，3年多時間已經過去了，前后3位總裁離開了公司，有的是是因為業績不理想，有的是是因為發生了男女關系道德問題，有的是因為不滿足做打工者?，F在的第四任總裁又使得張董事長產生了不滿意、不信任，他應該怎么做呢？

對第四任總裁的行為和缺陷不聞不問，這不是張董事長的處世風格。平常多次對總裁進行言語教導，可是也不見改進。

免去其總裁職務，架空他的權力，不讓他實際經營管理企業，給他一個虛位，又會被中高層經理們認為是第三任總裁事件的翻版。而且企業剛剛從第三任總裁帶領一些精英骨干集體離職不到1年，再次發生一次類似的事件肯定又會造成很大的不良影響，經營管理團隊的穩定性和信心會被破壞。

怎么辦才是最佳的方案呢？

是不是我原來處理第三任總裁的事情時過于著急和草率了呢？

難道經過了3年多的苦心經營，我的企業又要面臨著如同初期一樣的困境嗎？

其實，張董事長的困境一直是由于其在企業經營管理中的失誤以及其本人的老板心理思想造成的。

創業初期，為了追求快速提高銷售收入和扭轉局面，雖然也制訂了看起來較為完善的管理體系，但是一直沒有強調中高層經理們的職業素養和企業管理制度的規范化，沒有建立起保密制度和排他制度，使得部分中高層經理做上了高位后放松了個人行為，發生了違反職業道德、偷竊企業技術和資料等事件的發生。

為了快速發展，幾任總裁都先后帶來了一些原來的同事下屬充實到了中高層經理隊伍中，尤其是第三任總裁和第四任總裁憑借原先在行業里的人際關系帶來了一些確實能力很強的分公司總經理，創造出了不錯的業績。可是由于企業的管理制度不完善和沒有形成良好的運作機制，這些人員與總裁之間形成了一個利益共同體，總裁利用手里掌握著資源分配權對其帶來的人員給予傾斜，造成企業中高層經理們分成對立的兩派。而一旦總裁離職，這些人員也都不穩定。

第三任總裁原本希望能夠較長時間在企業擔任總裁，并且希望張董事長能夠給予股權分紅，從而提高個人收入。而張董事長架空其權力的舉動使其非常擔心未來被趕走，于是尤其被趕走不如自己主動離開自己創業。張董事長當時的負氣之舉，恰恰給了第三任總裁離開并自己創業的借口和機會，而且由于中高層經理們都知道第三任總裁是個能人，對張董事長逼其離開紛紛不解，于是很多跟隨第三任總裁的中高層經理們也離開了企業。沒有企業保密制度和排他制度，使得第三任總裁和一些中高層經理們很輕松的開辦起了競爭企業。這對企業中留下來的中高層經理們是種震動，又是種誘惑，原來的相互爭斗和對獎金收入的不滿開始浮現出來。

而由于第三任總裁離職，張董事長又不得不將原來的副總裁提升到總裁。實際上，張董事長原來就觀察到副總裁的不善于與他人合作、批駁和排斥他人意見、喜歡炫耀個人能力和業績的缺點，可是第三任總裁離開后沒有更合適的人選，只能讓第四任總裁走馬上任。

但是，張董事長一直沒有建立起對第四任總裁的充分信任和好感。所以，當有些對第四任總裁不利的言論興起來時，張董事長就越想越看不上第四任總裁。其實，張董事長由于經營企業十幾年，很少對員工完全放心，雖然企業發展3年來基本采取了日常事務放權給中高層經理們的做法，但是總部的工作人員都處在張董事長的眼皮底下，財務、人事等控制還是很嚴格的。張董事長的閱歷和經驗，使得他很少能夠以平等心態面對其幾任總裁，對于第四任總裁，更是如此。

張董事長一直沒有建立起完善的人力資源管理體系是另外一個重大的失誤，企業文化建設也遠遠落后于經營管理的需要。由于發展過程中速度很快，在人力資源方面一直沒有建立完整的培訓、考核等機制，使得銷售人員和非銷售人員產生了一定的對立，非銷售人員沒有激勵制度，對工作產生了疲倦心理。而人員流動率過高，銷售人員成長過快，都使得分公司的管理存在著山頭作風和大王意識，分公司的工作就好象圍繞著分公司總經理一人開展，職能機構缺乏與分支機構有效的溝通。而總部對于分公司總經理們又缺乏培訓和工作指導能力，這種情況在第三任總裁離開時導致了幾個分公司總經理同時離職帶走了一批銷售精英。

由于企業采取了全力以赴做銷售業績的導向，使得銷售業績成為了唯一的工作目標，企業文化成為了殘酷競爭的代名詞。而總部又顯得有些漫不經心、懶懶散散，沒有明確的目標，這使得總部之間、總部和分公司之間存在著一些工作的銜接問題產生的矛盾，這些矛盾在某些層面上升成為沖突和爭斗。而分公司之間由于業績評比和資源分配的問題，也產生了一些矛盾。最后，公司內部中高層團隊分裂成了幾派，互相誰也不服誰，導致工作處理難度增加。

張董事長的苦惱還在繼續著，他應該怎樣走出快速任命、快速解聘總裁的困境呢？應該怎樣建立完善的人力資源體系以應對未來的企業經營呢？

張董事長只要一天還在經營著這個企業，這些問題他就必須要面對。