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    一項(xiàng)專業(yè)的測(cè)試將人分為四種類型：獨(dú)斷，外向，平衡，內(nèi)斂。

    “我做過(guò)這個(gè)測(cè)試，我是平衡型的人。”美國(guó)網(wǎng)思公司亞太部首席技術(shù)官鄭思浩如此評(píng)價(jià)自己。平衡型的人善于在各種不均衡的事物間找到最佳平衡點(diǎn)。

    鄭思浩給記者的印象就是一個(gè)好好先生：謙和的笑容，溫和的聲音，在員工面前沒(méi)有威嚴(yán)。就是這樣一個(gè)看似沒(méi)有性格的人在網(wǎng)思(Wyse)進(jìn)入中國(guó)的過(guò)程中起到了決定性作用。網(wǎng)思是全球互聯(lián)網(wǎng)終端接入這一細(xì)分領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊，它也是目前美國(guó)硅谷海外研發(fā)比例最高的公司。而在鄭思浩剛剛上任時(shí)，網(wǎng)思中國(guó)的業(yè)務(wù)還是零。

    網(wǎng)思的中國(guó)機(jī)會(huì)

    “Followthemoney(跟著投資的趨勢(shì)走)”，鄭思浩一再?gòu)?qiáng)調(diào)：“投資就要去創(chuàng)新的地方，走在最前沿可能成功也可能失敗，但跟在別人后面一定會(huì)失敗。”中國(guó)逐漸發(fā)展成為全球創(chuàng)新的前沿陣地，鄭思浩看好中國(guó)：“我就是要把所有的產(chǎn)品線，從低端到高端都拿到中國(guó)來(lái)，充分利用亞洲的資源發(fā)展新項(xiàng)目。”

    鄭思浩今天說(shuō)這番話時(shí)，從容而自信，因?yàn)樗谰W(wǎng)思股東們不會(huì)提出任何異議。但是，兩年前，當(dāng)鄭思浩向網(wǎng)思美國(guó)總部提出將高級(jí)研發(fā)項(xiàng)目拿到中國(guó)時(shí)，遭到了總部高管們的激烈反對(duì)。當(dāng)時(shí)，網(wǎng)思剛剛引入私募資金，生產(chǎn)工廠雖然分割出去了，但網(wǎng)思的設(shè)計(jì)生產(chǎn)都還在北美。

    事實(shí)上大部分跨國(guó)公司都不放心將最高端的研發(fā)放到國(guó)外，如果一定要放，也都放到印度。股東們認(rèn)為：“連IBM、甲骨文這樣的跨國(guó)大公司都不能免俗，網(wǎng)思憑什么冒這樣大的風(fēng)險(xiǎn)！”

    鄭思浩頂著壓力，進(jìn)行考察、分析，并找到了自己堅(jiān)持的理由。

    印度確實(shí)做軟件開(kāi)發(fā)已經(jīng)很多年，在系統(tǒng)化概念、流程化管理等方面都強(qiáng)過(guò)中國(guó)，英語(yǔ)溝通能力也強(qiáng)。但是印度有一個(gè)致命的弱點(diǎn)：?jiǎn)T工流動(dòng)性太高。有數(shù)據(jù)顯示，印度公司員工的流動(dòng)率高達(dá)25%～30%。這將直接影響項(xiàng)目的順利完成。勤奮是中國(guó)人最大的優(yōu)勢(shì)，盡管英語(yǔ)口語(yǔ)交流能力相對(duì)較弱，但書(shū)面能力并不差。

    鄭思浩決意把網(wǎng)思帶到中國(guó)來(lái)的另一個(gè)重要原因是，目前整個(gè)硬件產(chǎn)業(yè)鏈幾乎都在中國(guó)，將更多的研發(fā)環(huán)節(jié)拿到中國(guó)來(lái)，生產(chǎn)周期將縮短許多。中國(guó)的變化之快，鄭思浩從外國(guó)人那里也得到證實(shí)：“2000年，很多人問(wèn)我：有沒(méi)有想過(guò)去中國(guó)做研發(fā)？但現(xiàn)在，人們都這么問(wèn)：做研發(fā)，你怎么還沒(méi)去中國(guó)？”

    鄭思浩堅(jiān)定了自己的想法后開(kāi)始說(shuō)服股東，“其實(shí)并不難，畢竟股東們最看重的還是利益。”抓住了股東們的這個(gè)心理，鄭思浩的說(shuō)服工作并不艱難。他將中國(guó)和印度的情況進(jìn)行了詳細(xì)的分析，特別指出：“市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)這么激烈，如果成本降低就能擴(kuò)展更大的盈利空間。”鄭思浩想法最終得到了股東的認(rèn)同。接下來(lái)的事實(shí)也有力地證明了鄭思浩的判斷，原本六個(gè)月的生產(chǎn)周期，現(xiàn)在縮短為三個(gè)月。目前，網(wǎng)思將整條產(chǎn)品線的絕大部分研發(fā)任務(wù)都放在了中國(guó)，其中軟件開(kāi)發(fā)45%，硬件開(kāi)發(fā)100%都在中國(guó)。

    松散的管理激發(fā)創(chuàng)造激情

  做研發(fā)的技術(shù)基礎(chǔ)是人。“最難的就是人”，對(duì)此，鄭思浩深有感觸，招人難，管人難。人才匱乏是高科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展的一大難題，就算IBM、HP這樣的巨型企業(yè)也無(wú)法避免，更何況是網(wǎng)思這個(gè)年輕的后來(lái)者。

    “我們自然無(wú)法和IBM這樣的巨型公司去競(jìng)爭(zhēng)，這不現(xiàn)實(shí)。”但網(wǎng)思招人的標(biāo)準(zhǔn)卻一點(diǎn)不降低：名校畢業(yè)，在IBM、甲骨文這樣的大企業(yè)工作三年以上。當(dāng)記者笑言這意味著他要不斷去別的企業(yè)挖人時(shí)，鄭思浩說(shuō)出了他真正的憂慮，“關(guān)鍵是挖過(guò)來(lái)能不能留下。”據(jù)了解，網(wǎng)思中國(guó)去年的員工流動(dòng)率只有8%，而軟件企業(yè)的人員流動(dòng)率一般在20%。

    網(wǎng)思靠什么留人？鄭思浩說(shuō)：“研發(fā)工作屬于創(chuàng)造性工作，研發(fā)人員最需要的是一個(gè)能夠自由發(fā)揮的平臺(tái)，一個(gè)有發(fā)展前景的舞臺(tái)，網(wǎng)思就是要提供這樣的機(jī)會(huì)。他們?cè)诰W(wǎng)思體會(huì)到的成就感遠(yuǎn)比物質(zhì)上的滿足誘人。這應(yīng)該是人才愿意留下的根本。”

    鄭思浩進(jìn)一步描述他所說(shuō)的大舞臺(tái)：一般需要2000人才能完成的工作，在網(wǎng)思中國(guó)，只有70多個(gè)人負(fù)責(zé)，絕大部分的基礎(chǔ)工作都外包給中國(guó)公司去做。因此，每一個(gè)研發(fā)人員都是管理者，都獨(dú)立領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)項(xiàng)目。這不僅需要豐富的研發(fā)經(jīng)驗(yàn)，還要有出色的管理溝通能力，這對(duì)研發(fā)人員的綜合素質(zhì)是個(gè)不小的考驗(yàn)，因此也吸引了一批謀求全方位發(fā)展的研發(fā)人員。

    挑戰(zhàn)性的工作能夠激發(fā)人的潛在創(chuàng)造性，網(wǎng)思鼓勵(lì)嘗試、不怕失敗的氛圍讓研發(fā)人員的創(chuàng)造力得以最大限度發(fā)揮。鄭思浩很樂(lè)意給員工提供寬松的環(huán)境：他經(jīng)常和員工一起吃飯、喝茶，打成一片；他會(huì)細(xì)心地給員工留張紙條，表示對(duì)員工的贊許；公司作重大決策時(shí)，他甚至邀請(qǐng)員工一起投票表決……這一切讓員工感覺(jué)自己是網(wǎng)思這個(gè)大家庭重要的一分子。“我們這里沒(méi)有等級(jí)觀念。”一位員工自豪地對(duì)記者說(shuō)。在網(wǎng)思，上班時(shí)間沒(méi)有硬性規(guī)定，員工有足夠的決策空間，公司給予的信任極大地調(diào)動(dòng)了員工的積極性。

    個(gè)性十足的團(tuán)隊(duì)成員加上形式松散的管理體制，搞不好會(huì)讓公司亂成一團(tuán)，但在鄭思浩手里，松散卻巧妙地轉(zhuǎn)化為工作激情。鄭思浩能夠把激情掌控并轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造力的基礎(chǔ)，就是人與人之間充分的信任和尊重。

    產(chǎn)品管理就是合理選擇的過(guò)程

    “年輕時(shí)，有新車面市，我會(huì)迫不及待地去買；新型飛機(jī)出來(lái)，我會(huì)搶著去坐第一班。后來(lái)，自己做研發(fā)后才發(fā)現(xiàn)，第一版往往有很多漏洞。現(xiàn)在，再有新型飛機(jī)出來(lái)我一定不坐。”今天的鄭思浩已經(jīng)開(kāi)始轉(zhuǎn)變，不再魯莽地?zé)嶂孕迈r，而是進(jìn)行合理選擇。

    軟件的研發(fā)過(guò)程包括：測(cè)試、架構(gòu)、項(xiàng)目管理、產(chǎn)品管理等，產(chǎn)品管理尤其需要合理選擇。“為客戶做產(chǎn)品，很容易發(fā)生沖突，客戶的需求有合理的，也有不合理的。遇到不合理的要求時(shí)，我們就要說(shuō)服客戶放棄。從技術(shù)研發(fā)角度來(lái)說(shuō)，對(duì)于客戶的要求，有些能實(shí)現(xiàn)，有些不能實(shí)現(xiàn)。還有一種情況，技術(shù)能實(shí)現(xiàn)，但還得考慮時(shí)間因素，完成產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)可能需要六個(gè)月，到時(shí)候，客戶可能已經(jīng)不需要了。所以，產(chǎn)品管理，需要從時(shí)間、商務(wù)需要、成本、技術(shù)實(shí)現(xiàn)的可能性等方面綜合考慮，尋找到一個(gè)平衡點(diǎn)。優(yōu)秀的研發(fā)人員不能只管研發(fā)，還得保證產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。”鄭思浩在闡述產(chǎn)品管理的核心的同時(shí)，分析了一個(gè)合格的研發(fā)人員須具備的素質(zhì)。他認(rèn)為，研發(fā)人員需要具備在三種角色之間自由轉(zhuǎn)換的能力：將用戶需要為導(dǎo)向的理念帶入研發(fā)中的代言者,這就要求研發(fā)者比客戶自己還了解自己；還要做對(duì)行業(yè)發(fā)展關(guān)鍵非常敏感的信息收集者競(jìng)爭(zhēng)者；同時(shí)還要能提供競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不具備的功能，在這個(gè)環(huán)節(jié)上，研發(fā)人員就是一個(gè)創(chuàng)新者。

    鄭思浩提出的這三種角色，使網(wǎng)思中國(guó)的產(chǎn)品管理取得了突破，總是給客戶帶來(lái)意外的驚喜，而客戶也以高額訂單給予熱情的回饋。