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從愛多悲劇看中國(guó)企業(yè)管理弊病

     人們不會(huì)輕易地放棄他們已有的思維定勢(shì)。他們可能會(huì)對(duì)一些與他們的想法相抵觸的證據(jù)感到困惑，但是通常他們都會(huì)對(duì)此置之不理──直到他們偶然發(fā)現(xiàn)這樣的一個(gè)證據(jù)──它的誘惑程度使人無(wú)法不予理睬，它的清晰程度使人無(wú)法產(chǎn)生誤解，它的棘手程度使人無(wú)法加以否認(rèn)──這一證據(jù)使得他們不想看到的其它信號(hào)變得清晰起來(lái)，迫使他們改變自己小心翼翼地營(yíng)造起來(lái)的世界觀。
     —波士頓大學(xué)社會(huì)學(xué)家沃爾甘
    
     經(jīng)理封頂定理
    
     經(jīng)營(yíng)企業(yè)是一件很復(fù)雜的事情，因?yàn)樗枰细鞣N各樣的資源，處理好各種復(fù)雜的關(guān)系，稍有失誤，就可能導(dǎo)致企業(yè)破敗。所以從歷史來(lái)看，絕大多數(shù)企業(yè)的壽命都很短暫。管理學(xué)上有一個(gè)著名定理，叫做“經(jīng)理封頂定理”。這個(gè)定理簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是一個(gè)企業(yè)的成就不會(huì)超過(guò)它的領(lǐng)導(dǎo)人，就像金字塔的高度不會(huì)超過(guò)其塔尖。對(duì)大多數(shù)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，因?yàn)槠髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)管理大權(quán)都集中于領(lǐng)導(dǎo)一人之手，故企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人自身的視野范圍、知識(shí)結(jié)構(gòu)、思維方式、價(jià)值觀念決定了企業(yè)的內(nèi)在價(jià)值觀和運(yùn)營(yíng)方式，從而一旦企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的管理決策成敗，其所在企業(yè)就很容易跟著失敗。
    
     在《追求卓越》一書中，托馬斯·彼得斯和羅伯特·沃特曼列舉了一些所謂卓越的企業(yè)，這些企業(yè)代表了當(dāng)時(shí)最成功的企業(yè)。在這本書出版兩年后，美國(guó)《商務(wù)周刊》針對(duì)這些企業(yè)做了一些調(diào)查。根據(jù)《商務(wù)周刊》的調(diào)查，在兩年前還是“優(yōu)秀業(yè)績(jī)、卓越”的企業(yè)，在兩年后卻有三分之一的企業(yè)出現(xiàn)了各種各樣的危機(jī)。美國(guó)《財(cái)富》雜志曾載文說(shuō)，美國(guó)大約62%的企業(yè)壽命不超過(guò)5年，只有2%的企業(yè)存活達(dá)到50年，中小企業(yè)平均壽命不到7年，大企業(yè)平均壽命不足40年，一般的跨國(guó)公司平均壽命為10-12年，世界500強(qiáng)企業(yè)平均壽命為40-42年，1000強(qiáng)企業(yè)平均壽命為30年。日本《日經(jīng)實(shí)業(yè)》的調(diào)查則顯示，日本企業(yè)平均壽命為30年。在中國(guó)，有數(shù)據(jù)表明，中國(guó)大型企業(yè)的平均壽命為7—8年。中國(guó)的企業(yè)平均壽命比美國(guó)和日本的企業(yè)平均壽命要短的多，何以如此呢？當(dāng)我們?nèi)ビ^察研究那些曾在國(guó)內(nèi)輝煌一時(shí)但又在很短的時(shí)間里無(wú)可挽回地走向失敗的企業(yè)的時(shí)候，也許就能發(fā)現(xiàn)其中問(wèn)題之所在。
    
     從愛多夭折看中國(guó)企業(yè)管理的缺陷
    
     20世紀(jì)90年代后期，“愛多VCD”紅遍大江南北，一度是中國(guó)家電行業(yè)最成功的品牌之一，愛多公司也成為了當(dāng)時(shí)民營(yíng)企業(yè)的光輝典范。愛多的發(fā)展曾創(chuàng)造了中國(guó)家電行業(yè)發(fā)展史上的一個(gè)奇跡，這個(gè)奇跡既包括成功的一面，也包括失敗的一面。愛多從無(wú)到有、從小到大、從輝煌走向破滅，僅僅只用了四年左右的時(shí)間。一個(gè)企業(yè)從興起到衰落所經(jīng)歷的時(shí)間如此之短，實(shí)在讓人不易理解。但是當(dāng)我們研究愛多的發(fā)展史，總結(jié)其經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)時(shí)，卻會(huì)發(fā)現(xiàn)，愛多的成功是偶然的，但失敗卻是一個(gè)必然。愛多的命運(yùn)緊緊地與其領(lǐng)導(dǎo)人胡志標(biāo)的成敗聯(lián)系在一起，胡志標(biāo)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理上的缺陷，使愛多的失敗難以避免。
    
     大凡了解愛多的人都很熟悉愛多的短命史。1995年，年僅26歲的胡志標(biāo)受一首流行歌曲的啟發(fā)，成立愛多公司。在他非同尋常的運(yùn)作下，1996年，愛多開始崛起，1997年其銷售額達(dá)就達(dá)到16億人民幣，并一度成為央視的標(biāo)王。當(dāng)時(shí)，愛多在家電行業(yè)的影響力可以說(shuō)是如日中天。但好景不長(zhǎng)，1998年，愛多便開始出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)，而到了1999年上半年，公司危機(jī)終于總爆發(fā)。愛多危機(jī)爆發(fā)后，胡志標(biāo)被迫去職。2000年4月份，胡志標(biāo)因涉嫌經(jīng)濟(jì)犯罪被拘捕。隨后，愛多商標(biāo)被拍賣，愛多公司走向徹底的失敗。
    
     愛多的成敗很典型地反映了企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)企業(yè)命運(yùn)的決定性影響。這種企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人由于把握住了一些難得機(jī)會(huì)，加上個(gè)人的一些特殊才干，又采用了一些特殊的運(yùn)作方式，在短期內(nèi)能使企業(yè)迅速崛起。但這種成功很難延續(xù)下去，一旦遇上危機(jī)，企業(yè)就會(huì)徹底走向失敗，幾乎沒有東山再起的機(jī)會(huì)。正所謂“成也蕭何，敗也蕭何”。愛多的失敗，我們可以從以下幾個(gè)方面找到原因，同時(shí)也能看到那個(gè)時(shí)代一些類似愛多命運(yùn)的企業(yè)是如何由盛而衰的。
    
     其一：不重制度重經(jīng)驗(yàn)
    
     只要稍微上規(guī)模的企業(yè)，其管理都很復(fù)雜。在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)所面臨的內(nèi)外部環(huán)境越來(lái)越復(fù)雜，其所面臨的風(fēng)險(xiǎn)也越來(lái)越大、越來(lái)越復(fù)雜。企業(yè)作為一個(gè)聚集各種各樣資源的載體，要承擔(dān)很多的功能，同時(shí)要處理好同很多與企業(yè)有關(guān)聯(lián)主體的關(guān)系。對(duì)內(nèi)，有員工關(guān)系管理；對(duì)外，有供應(yīng)商關(guān)系管理、客戶關(guān)系管理等等。如果一個(gè)企業(yè)沒有科學(xué)的管理制度來(lái)規(guī)范其運(yùn)營(yíng)，無(wú)異于江河失去堤壩的護(hù)導(dǎo)，就會(huì)導(dǎo)致很多關(guān)系處理不到位，從而引發(fā)各種危機(jī)。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人必須認(rèn)識(shí)到制度建設(shè)對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的重要性，并且下大力氣來(lái)推進(jìn)，才能為企業(yè)的發(fā)展提供保障。大凡比較成功的企業(yè)都很重視企業(yè)管理制度建設(shè)，而在愛多身上我們看不到這一點(diǎn)。
    
     胡志標(biāo)沒有受過(guò)現(xiàn)代企業(yè)管理方面的教育，也不重視企業(yè)的制度建設(shè)。由于他通過(guò)一系列別出心裁的策劃活動(dòng)帶動(dòng)了愛多飛速成長(zhǎng)，于是就依賴于通過(guò)各種各樣的策劃來(lái)推進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。但因?yàn)槿狈χ贫葘用娴谋Ｕ希沟闷髽I(yè)的運(yùn)營(yíng)變得越來(lái)越混亂。胡志標(biāo)后來(lái)說(shuō)過(guò)：“公司后期管理非常混亂，大部分的廣告費(fèi)都交給總代理去操作，到底有多少落到了實(shí)處，也不太清楚，因?yàn)榇蠹叶际菓{發(fā)票報(bào)銷。”。曾有愛多內(nèi)部人士透露，在管理混亂的時(shí)候，愛多員工吃回扣的現(xiàn)象很嚴(yán)重，甚至有人把貨款私用或攜款潛逃也多有發(fā)生。胡志標(biāo)沒有重視企業(yè)的管理制度建設(shè)，傾向于對(duì)企業(yè)實(shí)行人治，憑著自己極其有限的經(jīng)驗(yàn)來(lái)管理企業(yè)，焉能長(zhǎng)久？事實(shí)上，很多企業(yè)失敗之前的征兆就表現(xiàn)在管理上的混亂，比如巨人集團(tuán)、三株公司，無(wú)不是這樣。
    
     其二：任人唯親不唯賢
    
     很多夭折的民營(yíng)企業(yè)都存在著一個(gè)共同特點(diǎn)，就是在用人制度上喜歡用人唯親，而不是以能力作為任人的標(biāo)準(zhǔn)。很多企業(yè)的老板都狹隘地持有一種觀念，“打虎親兄弟，上陣父子兵”。他們把企業(yè)當(dāng)成私產(chǎn)，不相信外人，也不愿意與對(duì)企業(yè)有貢獻(xiàn)的人共享企業(yè)發(fā)展的成果。在愛多，胡志標(biāo)就起用家族的人掌握財(cái)務(wù)大權(quán)，而其他的高級(jí)管理者卻不具備相關(guān)的權(quán)限。一般來(lái)說(shuō)，家族成員的忠誠(chéng)度相對(duì)要高，尤其當(dāng)企業(yè)面臨困境時(shí)候所表現(xiàn)出來(lái)的凝聚力無(wú)人可比。但需要注意的是起用家族的人，應(yīng)安排與其能力相當(dāng)?shù)奈恢茫駝t就容易導(dǎo)致家族內(nèi)部人“成事不足，敗事有余”。在國(guó)外的很多大公司，當(dāng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人有意于讓自己的親人進(jìn)入企業(yè)擔(dān)任管理崗位，必經(jīng)過(guò)相當(dāng)?shù)挠?xùn)練，甚至要經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的升遷程序。而在中國(guó)民營(yíng)企業(yè)里，占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)層崗位的很多都是領(lǐng)導(dǎo)人家庭成員，并且大多是能力與職位不相般配。這樣一方面不能通過(guò)企業(yè)的平臺(tái)吸引有才干的人為企業(yè)做奉獻(xiàn)，另一方面又影響了企業(yè)資源最有效的利用。
    
     其三：決策機(jī)制不科學(xué)
    
     決策力是一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須具備的重要能力之一。領(lǐng)導(dǎo)人的決策從來(lái)就是一件風(fēng)險(xiǎn)極大的事情，建立科學(xué)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人決策機(jī)制可以有效降低企業(yè)失敗的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)說(shuō)，在使其企業(yè)走向失敗之前，都曾創(chuàng)造過(guò)輝煌的業(yè)績(jī)。在很大的程度上，也許就是因?yàn)檫^(guò)去的成功導(dǎo)致了其在后來(lái)的失敗。因?yàn)槌晒μ菀琢耍I(lǐng)導(dǎo)人就對(duì)自己持有絕對(duì)的信心，不愿意認(rèn)真面對(duì)新的事實(shí)，改變自己以適應(yīng)新的變化。殊不知，他們的很多成功在很大程度上是靠投機(jī)實(shí)現(xiàn)的。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在創(chuàng)業(yè)之初，因?yàn)槟懘螅矣诤蕾€，竟能收到意想不到的效果。這種短暫的成功是在特定的環(huán)境下實(shí)現(xiàn)的，具有不可重復(fù)性，當(dāng)外部條件變化時(shí)，過(guò)去成功的經(jīng)驗(yàn)反而成為企業(yè)失敗的因子。
    
     每個(gè)人都有知識(shí)和智力上的不足，一個(gè)企業(yè)在發(fā)展中會(huì)面臨很多復(fù)雜的事情，這些事情不是一個(gè)人就能考慮的好的，這時(shí)就必須要尋求一種好的決策機(jī)制，來(lái)防范個(gè)人憑經(jīng)驗(yàn)做決策的不足。決策過(guò)程不夠理性，缺乏科學(xué)的決策機(jī)制，靠拍腦袋作決策，往往很容易引發(fā)企業(yè)的危機(jī)。對(duì)多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，經(jīng)營(yíng)決策的非理性體現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和方向上，愛多失敗就與此相關(guān)。愛多后期的很多策劃就是犯了這種毛病。胡志標(biāo)喜歡即興決策，而不去認(rèn)真研究分析實(shí)際情況，就匆匆實(shí)施一些大的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，結(jié)果往往使企業(yè)陷于困境。
    
     基業(yè)長(zhǎng)青從改變企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人自身開始
    
     人們總愛用“性格決定命運(yùn)”來(lái)評(píng)價(jià)一個(gè)人的成功與失敗，而在以領(lǐng)導(dǎo)人意志力為主的民營(yíng)企業(yè)，老板個(gè)人的性格往往決定了企業(yè)的命運(yùn)。從愛多的命運(yùn)來(lái)看，企業(yè)的興衰與領(lǐng)導(dǎo)人的決策是分不開的。在總結(jié)胡志標(biāo)失敗(同時(shí)也是愛多失敗)的原因時(shí)，我們可以列舉的理由還很多，但說(shuō)到底，主要還是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人自身的原因。而類似的問(wèn)題在中國(guó)其他一些企業(yè)中同樣存在，很值得認(rèn)真的研究和思考。
    
     在很多的企業(yè)中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人的所作所為往往對(duì)企業(yè)的命運(yùn)具有決定性的影響。這種影響程度的大小，取決于企業(yè)自身的發(fā)展?fàn)顩r及所處的商業(yè)環(huán)境。如果企業(yè)自身已經(jīng)比較成熟，那么企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人因管理不善所導(dǎo)致的后果，往往是使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)陷于困境中，一旦找到合適的領(lǐng)導(dǎo)人或碰到好的發(fā)展環(huán)境，這個(gè)企業(yè)就有望起死回生，走出困境。如果企業(yè)本身發(fā)展很不成熟，企業(yè)的興衰完全系于領(lǐng)導(dǎo)一人身上，這對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)就是十分危險(xiǎn)，一旦領(lǐng)導(dǎo)人決策失誤，往往就是致命的。因此，作為一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，必須充分認(rèn)識(shí)到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的復(fù)雜性。首先，要在思想的層面認(rèn)識(shí)自己，慎重對(duì)待自己過(guò)去的成功經(jīng)驗(yàn)，不為一時(shí)的成功迷住眼睛；其次，重視企業(yè)制度建設(shè)，降低個(gè)人因素對(duì)企業(yè)的負(fù)面影響；最后，能任賢使能。只有如此，才能有望實(shí)現(xiàn)企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的目標(biāo)。