伊人av在线播放_在线播放成人av_久久久精品99_午夜不卡久久精品无码免费

家族企業六大管理巨變

發布人：admin     日期：2007-04-04

家族企業六大管理巨變

寧波方太廚具有限公司董事長 茅理翔           茅理翔 寧波方太廚具有限公司董事長           1941年 出生于浙江寧波。           1985年 創辦慈溪無線電廠，擔任廠長經理。           1991年 生產電子打火槍，做到產銷世界第一，被外商譽為“世界點火槍大王”。           1995年 開始進行二次創業，與兒子創辦了方太。           2006年 擬徹底退出方太，全權交給兒子。籌備第三次           創業，立足做文化產業。           一定要將家族企業這個‘家’放大，變成大家文化。大家文化是一種講社會責任的文化，是符合時代經濟潛規則的文化，是一種聰明的競爭文化。           1992年鄧小平南巡講話，將中國的改革開放推向了一個新的高潮。家族企業更以雷霆萬鈞之勢蓬蓬勃勃地發展起來，對中國的經濟發展做出了巨大的貢獻。我作為一個直接參與者、實踐者和探索者，更是深有感觸。我從1985年到1995年進行第一次創業，1996年到2006年進行了第二次創業。正好跨越了這歷史性的15年，經歷了家族企業的六大管理巨變。           管理模式的巨變           家族企業創業初期，是創業企業家一人打拼天下，家里人輔佐，一個人說了算、直線指揮、決策快、機制活、執行力強、團隊合作好。有初級的制度，但制度服從人治。但隨著市場競爭的加劇，企業規模的擴大，傳統家族企業的弊病也越來越明顯——管理粗放。           家族矛盾、排斥人才、戰略模糊，嚴重制約了民企的發展。大家都感到很困惑，都在探索新的出路。有的民營企業家與管理專家聯手將自己的企業改造成股份制，建立現代企業制度，有的成功了，有的失敗了。           1999年我寫了一篇“淡化家族制”的文章，提出建立有中國特色的現代家族制管理模式，將西方的現代管理思想、方法、制度引進來與中國傳統文化和傳統家族企業的優勢進行嫁接。我是邊探索邊實踐，在方太初步建立了現代家族制卓越管理模式。這個模式的特點是：企業是家族的，管理是現代的，引進了大批非家族職業經理人來經營企業，引進國際上最先進的管理制度與體系與方太進行對接。           人才觀的巨變           管理以人為本，人是管理的主體。傳統管理將人當成賺錢的工具，希望員工能無私奉獻，拿最少的工資福利能做出較大的貢獻。對人才只用家里人，不用外人，即使用了，只使用，不重用。而方太的人才觀發生了巨變：           1 . 開放用人。總經理以下所有的中高層干部均為非家族職業經理人，很多都是從跨國公司過來的頂級人才。           2 . 尊重、信任、有職、有權。方太的授權做法非常徹底。對部級經理人三權下放，職能權、人事權、審批權。連幾千噸鋼板的采購權都放給了生產總監和采購部長，幾千萬的廣告費也放給了市場總監。這在一般民營企業是不可思議的。           3 . 人人都是人才。方太愿景的第一條：幫助每一個方太人成功。這與15年前相比是一個巨大轉變。我們搞了個“陽光計劃”，每年向大學招50名應屆畢業生，集中培訓六個月，然后人力資源部進行職業生涯設計，跟蹤培養干部。還搞了一個飛翔計劃，對普通員工進行全面培訓。我們一年花在培訓上的費用300多萬，進行全員培訓。           4 . 員工參與管理。現在的年輕人文化程度高了，民主參與管理的意識非常強烈。在第一次創業時，我根本不把這當成一回事，但現在我們開設了一個方太駛艦網，可以把建設、批評、抱怨等直接反映到網上。去年收到的合理化建議多達1065條。如果從中發現管理上的不足，我們會主動改進。每半年我們還進行一個職工滿意度調查，改善我們的管理。           公司治理的巨變           傳統管理就是人治，我的話就是制度。現代家族制管理模式的治理以法治為主，輔佐德治、情治的三治模式。這是吸收了西方的制度化管理加上中國傳統文化的道德教育和情感管理。但法治是根本的治理制度。           1 . 重大決策董事會表決制。           2 . 為加強科學決策，某些重大決策特別是有些戰略級經營層面上的，先征求經理層的意見。因為很多高層職業經理人不在董事會，但有較高的素質與能力來進行企業經營。           3 . 經理會直接執行公司年度計劃，應全面實施，總經理每月有八個例會，治理經營層面之事。           4 . 監事會主要是審計。           5 . 成立職代會、工會、內部網站，進行民主監督和重大問題討論。           價值文化的巨變           企業文化是企業的靈魂，而價值文化又是企業文化的靈魂。15年前的價值文化很簡單，企業以產品為中心，產品以模仿為手段，產品是為股東賺錢用的。現在方太的價值文化發生了巨大的變化。主要表現在：           1 . 產品文化轉變為“三品文化”，既產品、企品、人品的三“品”合一。方太非常理智、清醒地認識到一個企業只有產品是不夠的，如果不注意企品和人品，同樣出不了好的產品，甚至還會迷失方向。三品中人品是最根本的，惟有三品合一，這個品牌才是真正成功的品牌。方太將此列為方太的核心價值觀。           2 . 從仿造到創造的轉變：第一次創業，我要么自己買來國外產品進行仿造，要么由國外客戶拿樣品來仿造。但到了方太，我們完全進入了創造階段。方太有一條規定：不走仿造之路，只走創新之路。從方太成立的第一天起就開發出了中國自行設計的第一臺流線型的油煙機，而一炮打響。方太成立了省級技術中心、方太研究院、國家級實驗室，現有250多項專利，居行業第一。走創造之路，必須在技術與開發上有大投入，開發的思路上有大轉變。           3 . 小家文化向大家文化的轉變：傳統家族企業的價值文化是以自我為中心的，表現為自己賺錢，只用自己人，我一個人說了算等等。這種文化是小家文化，只有在小作坊時有用，企業大了就一定要轉變為大家文化。方太的大家文化首先體現在方太的使命：“讓家的感覺更好”。           一個企業將目標定在為自己賺錢上，在當代競爭社會中是站不住腳的。一定要將家族企業這個“家”放大，變成大家文化，這樣才真正符合市場經濟的潛規則。所以方太使命所提出的“讓家的感覺更好”是以顧客為中心的，讓每個相關利益者的感覺都更好。即：顧客、員工、合作伙伴、社會、股東。將股東放在最后，實質上這是一種聰明的做法。事實上沒有前面四個家的感覺更好，股東的利益也不會長久。大家文化是一種講社會責任的文化，是符合時代經濟潛規則的文化，是一種聰明的競爭文化。           創牌意識的巨變           15年來，中國的民營企業曾經走過了無牌、借牌、定牌、創牌的過程。           從無牌到借牌已經是一次飛躍。民企感到了有牌要比無牌好，而自己創牌沒能力，就借牌。我所在的慈溪市是中國三大家電基地之一，30年前就開始生產電風扇，為了好銷，開始向上海華生風扇廠借牌，銷售馬上打開局面。后來國內外大企業就到慈溪進行家電定牌，大家發現定牌更省事：不用管銷售，只要抓生產。所以定牌至今還是很多企業的一種經營方式。但借牌、定牌總不是自己的品牌，大家慢慢意識到自主品牌才是企業真正的競爭力，是通向百年老店的惟一通道。國際品牌在很多領域已占據了中國市場的半壁江山，中國的民族工業要強大，必須自創品牌。           戰略思路的巨變           戰略管理是管理的先導，戰略管理中特別重要的是戰略定位管理。定位是管理學中的一個分支。傳統管理沒明確定位，做到哪里就算哪里，即所謂機會導向。二次創業做方太后，我們吸取了教訓，非常明確地制定了方太的行業定位：廚房專家——只做廚房產業所在的油煙機、燃氣灶、消毒碗柜、電磁爐、燃氣熱水器、集成化廚房等，沒離開廚房；客戶定位：中高檔；質量定位：精品化；速度定位：穩健快速；規模定位：先求強再求大。這五大定位使方太品牌迅速上升，用10年的時間發展成為行業內最著名的品牌。           15年的管理巨變真是令人興奮，為方太作為家族企業全面進入國際化，走向百年老店，打下了良好的基礎。

上一條：BLOG也可以做營銷
下一條：藥品分銷，一個前景看好的行業

免責聲明：本網站登載資訊文章是由會員發布分享，僅為提供給感興趣讀者學習研究使用，不代表本站同意該文章的立場觀點。如涉及版權等問題請與本網站聯系，核實后會給予處理。