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經銷商如何留住精英

　　對于經銷商來講，能夠吸收到優(yōu)秀的業(yè)務人才并不容易，因為優(yōu)秀人才擇業(yè)的首要選擇是產供銷一體的企業(yè)，而培養(yǎng)一個人才也不容易，因為一般經銷商并不能給業(yè)務人員提供規(guī)范系統(tǒng)的培訓。不過他們手下的精英卻往往掌握著銷售通路，具備很強的實戰(zhàn)操作經驗和能力，同經銷商的上游廠家和下限客戶又保持著不錯的客情，他們一旦流失就會給經銷商的經營帶來被動，甚至出現下限客戶的大量流失。由于他們具備一定的資源和能力，往往會不斷尋找機會，試圖創(chuàng)業(yè)，同時也會成為競爭對手被挖的對象。那么經銷商該如何管好并留住這些業(yè)務精英呢？
　　留人先留心。不管怎么樣，人總是有感情的，作為經銷商可以有意識的對這些員工進行培養(yǎng)，多給他們施展才能的機會和平臺，甚至可以吸收他們進入自己的核心管理層。一般來講，只要得到老板重用，能有發(fā)揮他們才能的平臺，這部分員工還是可以管好并留得住的。
　　明修棧道，暗渡陳倉。江蘇某經銷商張某有一個業(yè)務員小韓，這個員工勤學好問，并且刻苦耐勞，很快便成了張某的得力干將。但是隨著小韓的能力提升和閱歷的增加，小韓對待遇的期望越來越高，而張某的生意規(guī)模和利潤狀況并不能給他更高和更高的待遇。然而這時一家比張某生意做得大的經銷商卻以高薪向小韓伸出了橄欖枝。
　　張某一時陷入了左右為難的境地。但是這時卻得知他所經營的產品中的一家企業(yè)正在招聘業(yè)務代表，待遇無疑要比他這里的業(yè)務人員好多了。于是張某靈機一動，找到了留住小韓的辦法。
　　由于張某經營的這家企業(yè)的產品一致做的很好，和企業(yè)的關系處理的也不錯，于是他向企業(yè)推薦了小韓并提出希望他應聘成功后還負責自己的市場。
　　小韓到企業(yè)應聘后，由于素質和能力已經達到企業(yè)的要求自然應聘通過，再加上小韓熟悉張某的市場，最后也隨了張某的心愿，小韓負責他的市場。
　　通過這個方式張某不但避免了小韓加盟對手給自己造成威脅，而且也采取曲線的形式把小韓留了下來繼續(xù)為自己服務。
　　后來的事實證明，張某的做法是對的。一則小韓有了更高的發(fā)展平臺，自然對張某心存感激，于是在對張某的服務就更加賣力，小韓所在企業(yè)的產品在他們的共同努力下，業(yè)績大幅提升。而且除了本質工作，小韓也幫助張某在生意上進行了大量的改善工作；二則張某的其他業(yè)務人員比以前更加安心，他們看到老板如此為員工著想，感到給這樣的老板打工心理更踏實。
　　通過上述案例，我們可以得出當經銷商無法滿足業(yè)務精英更高的需求時，可以采取變相的方式來留住他們繼續(xù)為自己服務。
　　予以重用。安徽某經銷商朱經理有一個業(yè)務員小劉，小劉頗有心計，在平常的工作中，他一方面注意在二批商中間建立自己的客情；另一方面密切留意老板是怎么做生意的。時間一長，小劉在成為老板的得力干將的同時，也萌生了想自己創(chuàng)業(yè)當老板的念頭。朱經理在聽了小劉的想法后，并沒有火冒三丈，而是幫他分析了創(chuàng)業(yè)所具有的優(yōu)劣勢，說明創(chuàng)業(yè)的時機還不成熟。同時，朱經理也表明了準備重用他的想法。很快，朱經理便任命小劉為銷售部經理，負責管理下線客戶和其他的業(yè)務人員，并提高了待遇，在生意的許多重大問題上，也主動與小劉進行探討。從此以后，小劉便不再提創(chuàng)業(yè)，而是死心塌地為朱經理工作。  
　　一般來講，許多經銷商都經營多個廠家的產品或多種產品，這時經銷商可以選擇某個廠家的產品或某項產品交給業(yè)務精英全權負責經營，從而留住他們。河北某經銷商張經理，主要經營方便面，他下面有一個能力強的業(yè)務員小李，想自己創(chuàng)業(yè)。張經理根據自己的產品結構又代理了一個新品牌的方便面，并讓小李負責經營這個品牌。張經理不但按常規(guī)付給小李一定的薪水，而且還承諾明年從這些新業(yè)務所產生的利潤中給小李一定的分成。小李的積極性被充分地調動了起來，很快便打開了局面。而且由于老板是同一人，避免了新品牌被別人經營所有可能導致的惡性競爭行為。
　　利益捆綁。對于資金上尚不具備創(chuàng)業(yè)條件的業(yè)務精英來講，可以通過利益捆綁的方式留住他們。一是讓他們成為“股東”。這樣不但可以減少一個可能強有力的競爭對手，而且還可以讓這些員工繼續(xù)為自己創(chuàng)造更大的價值，更重要的是這些員工因為利益而捆綁在一起后更加安心地貢獻自己的聰明才智。二是讓業(yè)務精英成為分銷商。經銷商可以把他們發(fā)展成分銷商，給這些不安分的業(yè)務員提供一個市場，借給他流動資金，配給相應的資源，讓他成為自己網絡的一個分支，這樣往往能收到良好的效果，既有二批的功能又有業(yè)務員的功能。自己當老板畢竟和打工不一樣，這些業(yè)務員的業(yè)績往往可以有一個質的飛躍。
　　調整薪資結構和引進競爭機制。現在許多經銷商留不住業(yè)務精英，還有一個很重要的原因就是薪資結構設置不合理，讓業(yè)務人員感到沒意思從而萌生去意。
　　山西的經銷商李某在當地生意做的大，但是有一年年底，她的幾個骨干精英卻提出想離職，李某感到不可思議，因為在她看來，她提供給業(yè)務人員的待遇在當地的經銷商中已經算高了，怎么還留不住人呢？
　　經過和他們溝通，李某發(fā)現了癥結所在，原來她以前給業(yè)務人員的薪資是自己一個人說了算，業(yè)務人員們每月都是拿老板給的死工資，干好干壞并沒有什么區(qū)別，所以他們感到他們的收入并沒有完全體現他們的能力，沒有任何挑戰(zhàn)性，所以想提出離職。
　　李某很快找到了一個企業(yè)的業(yè)務人員幫助想辦法來扭轉這種局面。經過商討并結合她的業(yè)務人員的意見，對業(yè)務人員的薪資結構進行了調整。實施“底薪加提成加年終獎”的薪資結構。
　　首先李某根據自己的資源和市場情況，把所有業(yè)務人員進行了市場劃分，確定各個片區(qū)的市場基數和定車定司機，把每個區(qū)域的業(yè)務人員和司機的收入捆綁在一起。然后確定產品的提成比例（高利潤、重點產品、新產品提成點高），底薪全部一樣，提成就看他們的能力和投入程度，完成考核指標后，年底可以拿到年終獎。半年后進行綜合考評，優(yōu)秀者擔任銷售部門經理。
　　方案一實施，那些要離職的業(yè)務人員不但不走了，而且鉚住勁開始了內部競爭。李某不但通過薪資結構和方案留住了業(yè)務人員，而且許多困惑李某的管理難題也迎刃而解，業(yè)務人員們的工作從以前的督促變成了主動，各個企業(yè)下達的新產品和重點產品的任務不需要自己費力都超額完成了。