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     　　1999~2001年，是我們與華龍集團深度合作的三年，在這三年里，我們完成了今麥郎彈面的整體營銷策略，為華龍全面進軍城市高檔面市場打下了堅實的基礎。
     　　2002年今麥郎銷售額占到華龍整個銷售額的20.78%。
     　　2003年，華龍集團以超過60億包的方便面產銷量躋身方便面行業第二位，僅次于康師傅。
     　　在農村市場，華龍做了十年，才奠定了不可動搖的品牌地位；在城市市場，從今麥郎正式上市算起，華龍在不足兩年的時間里，成功完成從農村市場到全國市場的飛躍，讓原本躋身行業第二的統一方便面退居老三，并對康師傅的老大地位形成直接威脅。從今麥郎的成功策劃、火爆上市到華龍以今麥郎為切入點，實現品牌升級和集團戰略轉型，華龍進一步鞏固和捍衛了在方便面業不可撼動的市場地位，上演了一場精彩的本土品牌的進攻防御戰，被食品行業譽為“最具特色的中國營銷實戰范本”。
     華龍的二次創業難關：如何從農村進軍城市？
     　　到1999年，整個中國方便面市場形成“以 ‘康師傅’、‘統一’為代表的高端城市市場，和以‘華龍’為代表的中低端農村市場”兩大主流。
     　　困局：華龍的不安與不滿
     　　經過近十年的市場沉淀，華龍在農村市場的老大地位已經確定；但在城市市場，仍是一片空白。對此，華龍感到深深地不滿。
     　　與此同時，“康師傅”、“統一”等大品牌，大有大舉滲透農村市場的傾向；而且，在農村，華豐、白象等僅次于華龍的方便面品牌，也大有與華龍一爭高下的雄心壯舉。前有大鱷，后有豺狼，巨大的危機感迎面襲來，讓華龍感到由衷地不安。
     　　如何鞏固華龍在方便面市場前幾名的地位？如何甩開競爭對手，拉近與品牌大鱷的距離……
     　　華龍到了二次創業的關頭，急需完成戰略轉型和品牌升級！
     　　出路：打造全新副品牌，讓華龍走進城市
     　　華龍必須進軍城市市場，這是實現企業長治久安的大計。但是進城之路應該怎么走？能不能以華龍為品牌打城市市場？
     　　通過深入調研，我們得出結論：決不能以華龍為品牌打城市市場。一方面，華龍面中低端形象已經形成，消費記憶深刻；另一方面，華龍只是一個企業品牌、產品品牌，不應該作為具體的產品名。
     　　因此，我們建議，以創建副品牌的方式進軍城市市場，利用副品牌亮相的機會，高調入市，完成品牌內涵的全新塑造，讓城市人群重新認識華龍、接受華龍。
     今麥郎彈面=有銷售力的產品名 + 巨大的新品類市場
     　　華龍想要進軍城市市場，顯然避免不了與康師傅等一線品牌一爭高下。在1999年，康師傅、統一等國內一線品牌已經形成自己的市場經驗和營銷模式。市場現狀表明，華龍必須獨辟蹊徑，開創自己的營銷模式。當時，以韓國、日本為代表的方便面非常具有競爭力，市場操作手法也遠遠領先國內品牌。因此，我們建議華龍集團老總范現國先生出國考察。今天，今麥郎彈面乃至整個華龍集團的很多營銷手法，都是我們在雜交組合國外經驗的基礎上形成的。
     　　以產品名創造銷售力――今麥郎的誕生
     　　好名字，字字值千金；好名字帶來好銷售；因此，我們建議華龍在城市市場的產品名，一定要做得自然親和、別具一格。
     　　受當時日劇、韓劇和卡通片的猛烈洗腦，日韓的方便面在消費者心目中，占有非常重要的地位；關于郎的叫法（如西瓜太郎、喜之郎等），深受青少年喜愛。而青少年絕對是城市方便面市場消費主力。因此，我們建議新產品也叫某某郎。
     　　同時，華龍所在地河北隆堯是全國優質小麥生產基地，小麥面筋高于其它地區三至四個百分點。因此，我們建議華龍一定要在產品名上將面粉的優勢直接表現出來。關于麥的記憶，最容易想到的就是金色的麥浪，因此，我們建議命名為"金麥"。經過進一步推敲，我們認為，金字略顯俗氣和土氣，因此，我們將“金麥”改為“今麥”。我們的想法獲得華龍高層的一致認可，就叫“今麥郎”！一個非常洋氣、可愛、活潑、聯想度極高的品牌由此誕生！
     　　彈面=巨大的新品類市場
     　　農村市場和城市市場對方便面品質的要求肯定不一樣。今麥郎應該尊重城市消費者的口味，實現產品技術升級。
     　　為此，我們和華龍當時的市場部、銷售部主力人員，以及華龍專門請來的專家--人大的教授一起開研討會，共同商討市場突破點。
     　　在討論會上，我們發現，勁道是北方人對好面的最高評價。但通過調查，我們發現，勁道屬于北方方言，不能展示今麥郎全國品牌的簡明大氣。為了更好地感受高品質方便面的口感、質感，我們決定以身試面，發現越是經煮、經泡的方便面，質量就越好，賣得也越好，而這一切都是由面的韌性決定的。因此，韌性成為消費者購買方便面的一大標準。但韌性書面有余通俗不足。在反復的試驗中，我們欣喜地發現，“彈”是最能給人高品質感，最能表現面的韌性。因此，我們提出“彈面”的概念。
     　　回頭看，彈面其實與質感、口感并沒有本質的關聯，但它絕對是產品最大的差異化賣點。當時康師傅等華龍的主要競爭對手注重產品的色、香、味，賣的是感官刺激和誘惑。因此，彈面相當于開創了一個巨大的新品類市場，意味著一個領袖品牌的誕生。現在，今麥郎彈面在北京、上海等市場的成功，再一次驗證了細分市場的重要性。
     　　以文化底蘊的名義將今麥郎彈面包裝進行到底
     　　在產品豐富的情況下，產品包裝能否產生直觀的眼球效應，成為決定購買的重要因素。
     　　以前，華龍在農村市場的包裝都是用的標準印刷體，便于加深農民對產品的記憶度。現在，今麥郎彈面進軍城市市場，首先應該解決視覺文化問題。
     　　因此，我們建議華龍請書法家為今麥郎題寫產品名，塑造自己的高端品位。現在我們看到的今麥郎三字，就是華龍集團請書法大師親筆題寫的。消費者普遍反映，今麥郎文化味很濃，比其他方便面做得有內涵。
     宣傳升級：創新傳播，提高傳播效率
     　　華龍從農村市場到城市市場，是整個目標市場的大轉移，媒體策略也必須隨時跟進，實現轉移匹配。
     　　從“墻體廣告+地方電視廣告”到“央視+都市報”的轉變
     　　多年來，在農村低端市場，華龍主要以的"墻體廣告+地方電視廣告"的投放策略打開市場。這套投放策略顯然不適宜城市市場，我們為華龍量身定制了“新1+1”傳播模式。
     　　我們早在一兩年前就開始關注央視廣告；研究發現，它作為全國領袖和偶像級的媒體，在消費者心中具有不可替代和不容置疑的地位；在央視投廣告的產品，肯定迅速走紅。因此，我們建議，今麥郎必須上央視。同時，我們建議，電視廣告從形象代言人到廣告片腳本、制作，一定要與產品特制相符合，做得有新意。這在華龍的傳播史上，絕對是一個革命性的變革。
     　　同時，我們還敏銳地為華龍找到了另一主流實效媒體――都市報。在90年代末，報業改革逐漸抬頭，都市報成為城市一大亮點，它與市民生活關系緊密，可讀性強、信息量大，逐漸成為城市主力消費者最喜愛的獲取信息的主要渠道。
     　　直到現在，這種“新1+1”媒體組合仍在發揮它極大的威力。
     　　不走尋常路：今麥郎價格和渠道突圍
     　　當時，康師傅和統一幾乎買斷了商超終端的有利位置。今麥郎作為一個全新的品牌，如果走相同的渠道路徑，顯然是玩不過它們的。
     　　當時，華龍內部不少激進人士，建議與康師傅、統一等火拼一把，說不定能闖出一條路。顯然，這條路非常兇險，華龍集團也予以了否定。
     　　通過對消費習慣的進一步研究，我們發現，消費者之所以選擇吃方便面，就是出于便利的目的。而商超并不是最便利的場所，相反，社區附近的便利店以及小賣店更具優勢而且銷售面更廣，市場潛力巨大。
     　　因此，我們建議華龍將創新進行到底，自建新渠道。在此基礎上，我們建議今麥郎采用價格跟進策略，以略低于康師傅、統一等的價格出售，給消費者高質低價的實惠感。
     　　2002年今麥郎上市后，在渠道上，采用以面打點的方式，上演了一場 “農村包圍城市”的精彩游擊戰；加上它比康師傅和統一都低的價格，具有相當的誘惑力，成為銷售快速增長的有利武器。
     品質升級：全力打造與營銷策略相符的產品優勢
     　　對于新產品而言，今麥郎彈面在營銷上已經形成一套創新理論，唯一欠缺的就是產品技術升級的支撐。結合產品品牌高度、市場現狀，我們為今麥郎提出4大技術升級建議：
     　　建議1、原料升級：我們建議今麥郎用最好的面粉，讓消費者切實感受到彈面經煮、經泡、彈性強的特點，從而鮮明區隔于市場同類產品。
     　　建議2、料包升級：我們建議，作為主打高端市場的產品，今麥郎需要放一些綠葉植物、蔬菜等，范總在日本考察時，發現一種蔬菜脫水技術，從日本引進了一條生產工藝的專門建蔬菜料包。
     　　建議3、拉面設備升級：日韓方便面生產設備，一直走在世界行業前列，因此，我們建議華龍發揮拿來主義，直接引進日本生產線。正是這樣一條先進的生產線加上華龍最高檔的面粉，才生產出廣受歡迎的彈面。
     　　建議4、方便性升級：調查顯示康師傅碗面很好吃，但在泡面時碗蓋的鋁膜受熱后會上翹，必須用東西壓住，很不方便。所以我們建議華龍推出今麥郎碗面新品專門設計扣蓋式的碗蓋以及相應的面餅防塵防潮密封包膜，解決消費者這一抱怨點。
     　　現在，今麥郎已經嘗到了技術升級的甜頭，這使華龍在整個高端市場的產品開發，都一直領先對手，消費者更是越吃越愛。
     在巨人醒來之前出發
     　　現在，很少有人會因為今麥郎想到華龍，想到這是一個從作農村市場起家的產品。而華龍正在以今麥郎為切入點，實現品牌升級與戰略轉型。今麥郎成為整個華龍集團戰略轉型的轉折點，它以獻身說法證明，對于新產品營銷而言，進攻是最好的防御。
     　　今麥郎奠定華龍品牌升級和戰略轉型的堅實基礎
     　　2002年，今麥郎彈面在北京、上海等樣板市場正式上市，成為與康師傅、統一相抗衡的新產品力量。
     　　2003年，今麥郎彈面成為華龍銷售主力；華龍在央視廣告重磅推出“今麥郎”。
     　　2004年，今麥郎不可遏制的銷售勢頭，激怒了康師傅、統一，大舉展開攔截行動：一方面向農村市場積極滲透；另一方面展開終端攔截，拉開與今麥郎水火不容的架勢。
     　　對華龍而言，能夠讓統一退居老三，讓康師傅感到震怒，是一種壓力，更是一種自豪和奮進的動力。現在，華龍時刻準備著與行業老大一決雌雄。
     　　啟示：新產品營銷，進攻是最好的防御
     　　在營銷制勝的時代，種種對新產品營銷認知的不確定，使得多數新產品營銷喪失了市場主動權，難逃慘淡經營與夭折覆滅的可悲命運。
     　　而今麥郎的成功，不僅為華龍帶來了史無前例的改變，而且對整個食品行業新產品營銷具有深刻的影響。它再一次證明：本土企業也需要科學的營銷，也能做品牌，也可以掌握自己的命運。
     　　今天，華成已經順利實現與日清的全面合資，而且獲得控股地位。如果沒有高端市場上今麥郎品牌形成的對康師傅等品牌的強烈沖擊，沒有它在全國市場難以撼動的地位，可以想象，這將是一場螞蟻與大象之間沒有懸念的游戲。而在不足兩年的時間里，今麥郎在市場上穩健的腳步聲，已經驚醒了沉睡的巨人。
     　　事實上，由于籌集資金、企業改制等原因，今麥郎沒能實現在1999年上市的目標，但華龍高層和我們都堅信，這是一套實現華龍市場轉型和品牌升級的最好方案。我們沒有放棄，一直到2002年，華龍終于重拳出擊，而且一擊就中！消息傳來，巨大的成功讓我們一起喜極而泣。