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ECR帶來的顛覆性出路

發布人：admin     日期：2008-10-11

ECR這項來自美國的舶來品，如今在中國已經不陌生。ECR作為一種全新的營銷方式為中國的零售商、供應商、客戶提供了顛覆性出路。 　　ECR全稱是Efficient Consumer Response——有效客戶反饋，國內有企業稱之為消費者反響，總之是以客戶作為終極目標。ECR誕生于1993年，曾給激烈變化中迷失方向的美國傳統日用品流通業的經營者們指明了方向，并給改革注入了力量源泉。ECR的出現被西方的推崇者驚呼為“第三次經營革命”。 　　無獨有偶，日本著名網絡調查服務股份有限公司媒體網絡的名譽董事長山崎康司長期致力于企業管理研究，他所著的研究ECR式經營方式的書名就定為《第三次經營革命》。山崎康司以日本企業向西方企業學習的態度和角度來闡述ECR帶給企業的改革巨變。 　　如何解釋ECR？山崎康司認為，ECR是基于從生產廠家到零售商供應鏈上的全部企業協同作業，以提高供應鏈整體的效率的想法，將業務流程在整個日雜百貨業內標準化、統一化以使合作作業順利進行的經營體制改革運動。 　　簡單理解就是，個別企業為追求部分最佳而采取各種提高效率的措施，但其效用是有限度的。從供應鏈整體看，非但沒有提供效率反而造成很多浪費，如果繼續這樣下去，就會很快敗給實力強大的企業。所以為了提高供應鏈整體的效率，首先行業內各企業要攜起手來制定一個統一的、標準的業務流程。 　　無疑，這個大家協同合作制定的統一又標準的業務流程就是“ECR”。 　　ECR將生產廠家、流通渠道、消費者三方緊密結合。其中，又以供應商、零售商合作體系改造為重中之重，也就是說生產廠家與流通渠道要改變以往的合作模式，運用新型的ECR模式，共同打造良好的銷售環境吸引更多的消費者，為顧客服務。在以前的模式中，廠家企業與渠道企業是分開的，各自在各自的領域里提高效率，但事實證明這對終端銷售沒有多大好處，只有聯手合作提高日用品流通系統整體的效率才會提高效率。 　　聯手的好處很多，比如減少流通系統整體的成本、庫存和資產投資，可以讓消費者能更容易選擇到高品質、新鮮的產品。以顧客為中心體現了ECR的核心，為了最大限度滿足消費者以及把成本降到最低，需要生產廠家和流通業者結合商業同盟協同作業。 　　中國知名的家電連鎖賣場如蘇寧、國美等均與供應商簽訂了ECR計劃。在中國，ECR理念的最具代表性的實踐者就是家電業，雖然1993年誕生ECR，落戶中國晚了十多年。但中國的企業能夠真正表里如一的運用ECR也是一種進步。 　　對ECR不能葉公好龍，只能表里如一。為什么？根本原因是供銷企業之間的利益之爭。 　　美國歷史上曾出現過日雜百貨業預先購買現象，且弊端非常嚴重。原因是，零售商為了能以更便宜的價格進貨，就必須要求廠商搞特價促銷或打折扣銷售，不然就是讓批發商負擔物流中心的成本。短期看，零售商得利了，廠家和批發商比較弱勢。長期來看，這種模式有害而無益，因為廠家和批發商也不會做省油的燈，他們一定會琢磨著從別的地方把虧損撈回來。比如，他們可能把新商品的報價提高一點，或者在服務上偷工減料，如果不讓他們這么做，他們可能就無法生存下去——這實在是低廉的利潤空間謀殺了他們。 　　山崎康司認為，廠家、批發商、零售商三方不必要的價格交涉、惡劣的商業習慣、繁瑣的事務也造成了整體效率的低下。這些惡性循環一旦形成并周而復始地進行，會對消費者的利益造成損害。 　　怎樣銷售才能解決這個困境并實現雙贏？要知道，誰才最有資格享受到更多利潤？答案是消費者。只有把利潤，比如打折低價的實惠還給消費者，消費者才會帶動零售商、批發商、零售商更好地銷售。供應鏈絕對不是一個零和博弈，無論合資企業還是其他形式的企業間合作，成功地關鍵不是相互剝削，而是相互有利。最要緊的是，供應鏈的參加者都是為消費者而存在的。 　　ECR不是空洞的一句吶喊，它不僅歷經西方企業驗證，而且提煉出許多有理有據的方法。為了實現供應鏈聯合的效果，ECR又分為四個具體領域的內容，簡稱為“四個E”。其內容分別是，高效的店鋪配置、高效的補貨系統、高效的促銷、高效的新產品導入。這四點既意味著在四個領域提供供應鏈整體效率，四項戰略也最容易調動供銷幾方協同作業的積極性。它鼓勵企業在各自的領域追求高效所需具備的最低標準和具體目標，是生產廠家、流通業者、零售商合作開發的標準范式，也是各企業站在各自立場上提高效率的出發點。 　　記得日本著名作家橋田壽賀子在其小說《阿信》中描述，日本家庭在上世紀80年代初就享受著電飯鍋、超市、科技與服務帶給人民的實惠足以同樣激勵著我們中國人去謀求發展。

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