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中小食品企業(yè)：市場(chǎng)營(yíng)銷成功的要訣

發(fā)布人：admin     日期：2009-02-11

      本文所謂中小企業(yè)，主要指年銷售額在5000萬(wàn)元以下的企業(yè)。在中國(guó)的食品行業(yè)，中小企業(yè)占據(jù)了95%以上，據(jù)統(tǒng)計(jì)有上百萬(wàn)家之多。在人類的衣食住行中，食是人類第一位的需求，而食品產(chǎn)業(yè)也是人類第一大產(chǎn)業(yè)，食品產(chǎn)業(yè)的興衰，從一個(gè)側(cè)面反映了社會(huì)發(fā)展的曲線。從上世紀(jì)八十年代至今，是中國(guó)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)走向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的過渡期。而很多企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制中，變得無(wú)所適從，不知該如何去做市場(chǎng)了。縱觀中小食品企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷，著實(shí)不令人樂觀。很多企業(yè)的市場(chǎng)做得讓人哭笑不得，有些連最起碼的市場(chǎng)準(zhǔn)則和營(yíng)銷法則都不懂。這些企業(yè)普遍存在以下問題：一，無(wú)資源、營(yíng)銷戰(zhàn)略或戰(zhàn)略錯(cuò)誤；二，市場(chǎng)定位模糊或不準(zhǔn)確；三，市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)粗放或戰(zhàn)術(shù)錯(cuò)誤。
　　例如，河南三門峽一個(gè)不大的酒廠，開始兩年每年不惜重金投入幾百萬(wàn)之巨來做市場(chǎng)，兩年后發(fā)現(xiàn)以前的市場(chǎng)定位和推廣策略完全是錯(cuò)誤的。其中，在山東某幾個(gè)城市，連市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)還未建立，就盲目投入很多宣傳廣告，結(jié)果幾十萬(wàn)元廣告費(fèi)都打了水漂。等企業(yè)醒悟過來后已經(jīng)元?dú)獯髠瑥拇艘货瓴徽瘛Ｆ鋵?shí)這一點(diǎn)就是很多中小企業(yè)的死穴，就是“輸不得，輸不起”，中小企業(yè)普遍存在的發(fā)展障礙就是資源不足，尤其是資金資源很薄弱，所以一旦發(fā)生重大失誤就可能因失血過多而死。這一點(diǎn)是中小企業(yè)和大企業(yè)之間一點(diǎn)根本的不同，大企業(yè)犯一次錯(cuò)誤，可能不至于致命，但小企業(yè)卻可能因此遭受滅頂之災(zāi)。 
　　其實(shí)，對(duì)企業(yè)來說，市場(chǎng)做不好不單單是經(jīng)濟(jì)的損失，而時(shí)間和機(jī)會(huì)的損失有時(shí)是無(wú)法衡量的。比如，白酒市場(chǎng)從1990年至1998年之間，發(fā)展速度驚人，利潤(rùn)可觀。而到現(xiàn)在，市場(chǎng)在萎縮，利潤(rùn)也不能同日而語(yǔ)。所以市場(chǎng)是無(wú)限的，市場(chǎng)機(jī)會(huì)卻不是無(wú)限的。筆者曾聽到很多中小企業(yè)的老板的感嘆：中小企業(yè)的營(yíng)銷，真的很難做！尤其面對(duì)大企業(yè)的洶洶來勢(shì)，該怎么辦？中小企業(yè)的營(yíng)銷，又該怎么做？
　　筆者長(zhǎng)期以來一直在探索中小食品企業(yè)的營(yíng)銷之道，十年來接觸了不少中小食品企業(yè)，對(duì)中小食品企業(yè)性質(zhì)和特點(diǎn)有較深人的了解，根據(jù)中小食品企業(yè)的資源狀況，筆者總結(jié)出了一些與之相適合的營(yíng)銷之道，并以此幫助一些中小企業(yè)改善了經(jīng)營(yíng)，走出了困境，創(chuàng)造了奇跡。
　　一、中小企業(yè)普遍適合于資源集中戰(zhàn)略。資源戰(zhàn)略是企業(yè)一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的統(tǒng)帥，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和營(yíng)銷策略的制定必須依據(jù)于資源戰(zhàn)略。凡企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)所用的所有物質(zhì)和非物質(zhì)資源，都是企業(yè)資源，如資金、技術(shù)、人力、設(shè)備、商標(biāo)、企業(yè)和品牌影響力、銷售網(wǎng)絡(luò)等都是企業(yè)的資源。正是因?yàn)橹行∑髽I(yè)資源的不足，所以合理、有效使用資源比大企業(yè)更加重要。從這一點(diǎn)上說，中小企業(yè)普遍更適合于資源集中戰(zhàn)略而非分散戰(zhàn)略。比如，安徽某地一家白酒廠，原先進(jìn)行全國(guó)營(yíng)銷時(shí)年銷售額只有1000多萬(wàn)元，經(jīng)筆者對(duì)其分析發(fā)現(xiàn)，雖然企業(yè)的市場(chǎng)開發(fā)遍布全國(guó)，但非常分散，而且絕大多數(shù)市場(chǎng)的質(zhì)量不高，銷量很低，因此筆者建議其作如下調(diào)整：以工廠為中心、方圓500公里為半徑進(jìn)行密集的市場(chǎng)開發(fā)。一年之后，其一個(gè)省份的業(yè)績(jī)就突破3000萬(wàn)元，單位銷售費(fèi)用反而下降，而且企業(yè)的品牌影響力和品牌價(jià)值大幅提升。同樣，筆者擔(dān)任江蘇一家調(diào)味品企業(yè)的顧問時(shí)，也為其制定了資源集中的戰(zhàn)略，由于其資源與全國(guó)大品牌相比明顯薄弱，筆者為其確定了做江蘇強(qiáng)勢(shì)品牌的資源集中使用戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略無(wú)論在企業(yè)資源配置的有效性、運(yùn)營(yíng)成本的合理性和人力資源的匹配性上都恰如其分。以上案例可以充分說明，以中小企業(yè)有限的資源，如果過度分散使用，其發(fā)揮的作用往往有限，而集中使用可能威力無(wú)比。與其在很多市場(chǎng)上蜻蜓點(diǎn)水，不如在一個(gè)市場(chǎng)上為王。過于分散的市場(chǎng)往往使企業(yè)失去資源優(yōu)勢(shì)，而在一個(gè)市場(chǎng)上就可以具備相對(duì)甚至是絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)。比如秦池的沒落也如出一轍，從資金實(shí)力、企業(yè)文化、生產(chǎn)能力、技術(shù)水平、服務(wù)能力等都不具備做行業(yè)翹楚的條件，由于其資源戰(zhàn)略失誤而導(dǎo)致后續(xù)經(jīng)營(yíng)難以為繼，其教訓(xùn)不可謂不深刻。在筆者多年的咨詢生涯中，所接觸到的因不懂得資源戰(zhàn)略而導(dǎo)致企業(yè)潰敗的中小企業(yè)為數(shù)眾多，讓人深感惋惜。
　　二、中小食品企業(yè)適宜漸進(jìn)的市場(chǎng)開發(fā)策略。
　　有些中小企業(yè)求全求大，喜歡一下子去做很多市場(chǎng)，但結(jié)果是每個(gè)市場(chǎng)都做得不深、不透。而不如先選擇一、兩個(gè)市場(chǎng)，開發(fā)成功后再陸續(xù)開發(fā)其它市場(chǎng)。如果同時(shí)開發(fā)很多市場(chǎng)，企業(yè)資源分配到每一個(gè)市場(chǎng)上都難以發(fā)揮什么作用。例如，腦白金運(yùn)作初始，以有限的資金投入?yún)s取得了巨大的成功。其成功的戰(zhàn)略就是采用了市場(chǎng)逐一開發(fā)、步步為營(yíng)的策略，待一個(gè)市場(chǎng)開發(fā)成功后，再開發(fā)下一個(gè)市場(chǎng)。事實(shí)證明，這樣的策略非常成功，也非常適合中小企業(yè)的運(yùn)作。例如，有個(gè)做花生油的企業(yè)，其市場(chǎng)遍布七個(gè)城市，但每年銷售額僅幾百萬(wàn)元。每年十多萬(wàn)元的銷售費(fèi)用分配到十幾個(gè)市場(chǎng)上，在每個(gè)市場(chǎng)上都做不了什么事。筆者經(jīng)過調(diào)研選取三個(gè)城市實(shí)施市場(chǎng)漸進(jìn)戰(zhàn)略，一個(gè)市場(chǎng)的銷售額達(dá)1000多萬(wàn)元，而銷售費(fèi)用的比例反而下降了。

　　三、在產(chǎn)品和市場(chǎng)定位上，差異化或細(xì)分的市場(chǎng)定位更適合于中小企業(yè)。例如，河北鄉(xiāng)謠乳業(yè)就是利用細(xì)分定位而獲得成功的企業(yè)。鄉(xiāng)謠在介入乳品行業(yè)后，市場(chǎng)上已經(jīng)是群雄四起，三元、光明、伊利、蒙牛等大品牌橫掃國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，地方乳品企業(yè)又形成割據(jù)態(tài)勢(shì)。在這樣的情況下，鄉(xiāng)謠制定了專做酒店乳品的市場(chǎng)策略，經(jīng)運(yùn)作后大獲成功。鄉(xiāng)謠以有限的資源有效規(guī)避了競(jìng)爭(zhēng)，為企業(yè)創(chuàng)造了良好的生存發(fā)展空間。正可謂成功有道，失敗有因。而與此相反的例子是，山東某個(gè)從事食品生產(chǎn)的企業(yè)，其產(chǎn)品囊括了八寶粥、飲料、奶粉、果汁等，其銷售額僅有3000多萬(wàn)元，而且其產(chǎn)品在任何門類里邊均無(wú)什么優(yōu)勢(shì)，企業(yè)成了經(jīng)銷商的加工作坊，稍大的經(jīng)銷商就對(duì)企業(yè)頤指氣使，企業(yè)往往要看經(jīng)銷商的臉色，企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展危機(jī)重重。所以，中小企業(yè)在資源不足時(shí)，應(yīng)考慮差異或細(xì)分的市場(chǎng)定位，不一定要貪多、求全。如果以很薄弱的資源條件，進(jìn)行過于龐大和全面的市場(chǎng)定位，可能導(dǎo)致企業(yè)機(jī)會(huì)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的喪失。
　　四、由于中小企業(yè)的弱勢(shì)，應(yīng)盡量規(guī)避跟強(qiáng)勢(shì)企業(yè)正面的、直接的沖突，而應(yīng)多使用避實(shí)擊虛和以柔克剛的柔性競(jìng)爭(zhēng)策略。例如，抗日戰(zhàn)爭(zhēng)期間，面對(duì)強(qiáng)敵，毛澤東提出的游擊戰(zhàn)術(shù)成為以弱勝?gòu)?qiáng)、克敵制勝的典范，游擊戰(zhàn)也成為世界軍事史上的奇觀。同樣，其獨(dú)創(chuàng)的“農(nóng)村包圍城市”的軍事戰(zhàn)略帶領(lǐng)弱小的革命力量走向了壯大，走向了成功。正是由于中小企業(yè)資源薄弱，與強(qiáng)手或大企業(yè)同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，如果正面沖突，不但難以戰(zhàn)勝對(duì)手，而且可能導(dǎo)致自己“失血過多”而死。例如，筆者曾顧問過的一家的酒廠（以下稱之為A酒廠），輝煌時(shí)期銷售額達(dá)1億5千萬(wàn)元，但后來每況愈下，筆者顧問時(shí)年跌至年銷售額為3000萬(wàn)元。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手B酒廠在市場(chǎng)上一枝獨(dú)大，B酒廠的年銷售額為2億元，占據(jù)絕對(duì)的市場(chǎng)壟斷地位，A酒廠的銷售額甚至不如B酒廠的利潤(rùn)多。A酒廠的產(chǎn)品線嚴(yán)重?cái)嗔眩?0%的銷量集中在一個(gè)高端和一個(gè)低端產(chǎn)品上，而且低端的主力產(chǎn)品只能分?jǐn)偵a(chǎn)成本，沒有剩余利潤(rùn)，只有高端產(chǎn)品是有利潤(rùn)的。在A酒廠的高端產(chǎn)品上，B酒廠的競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品其市場(chǎng)壟斷率高達(dá)90%。在這樣的市場(chǎng)態(tài)勢(shì)下，硬拼顯然是不明智的，因?yàn)锳酒廠輸不起。正確的策略應(yīng)是找出對(duì)手的薄弱之處，集中資源以勝之。但A酒廠為了快速見效，采取了一個(gè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手肉搏的戰(zhàn)略，就是在高端市場(chǎng)上同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手硬碰硬，雖然啟動(dòng)策略很成功，但是僅半年時(shí)間，企業(yè)就難以為繼，不但自身失血過多，而且并沒有撼動(dòng)B酒廠的市場(chǎng)地位。中小企業(yè)稀缺的是資源，一般是打不起資源消耗戰(zhàn)的，這是中小企業(yè)面對(duì)大企業(yè)或是弱勢(shì)企業(yè)面對(duì)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)法則—避免以資源消耗來對(duì)決，等于拿雞蛋往石頭上碰。這種以弱對(duì)強(qiáng)的行為方式無(wú)異于飲鴆止渴的自殺行為，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展很不利。后來，經(jīng)筆者對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)研分析，建議其放棄對(duì)一線市場(chǎng)的爭(zhēng)奪，轉(zhuǎn)而以70%的資源拓展二、三線市場(chǎng)。這是因?yàn)椋阂唬痪€市場(chǎng)的產(chǎn)品都有競(jìng)爭(zhēng)廠家直接操作，其市場(chǎng)管理、維護(hù)等營(yíng)銷力的貫徹相對(duì)到位；而A廠家與B廠家相比，明顯處于劣勢(shì)。而二三線市場(chǎng)都是經(jīng)銷商操作，而A酒廠跟一個(gè)B酒廠的經(jīng)銷商相比，其優(yōu)勢(shì)顯而易見。二，這一區(qū)域的一線產(chǎn)品消費(fèi)者，品牌忠誠(chéng)度很高，其攻擊和轉(zhuǎn)化成本太大。而相對(duì)于二三線產(chǎn)品的消費(fèi)者，其品牌忠誠(chéng)度較差，攻擊和轉(zhuǎn)化成本較低。如，一線產(chǎn)品必須在當(dāng)?shù)匾活惥频曛胁僮鳎活惥频曛幸驯籅酒廠樹立了一個(gè)很高的進(jìn)入壁壘，進(jìn)入成本很高，隨后的促銷成本也很高，巨大的成本讓企業(yè)難以為繼；二三線產(chǎn)品則不同，其進(jìn)入二三類酒店的壁壘很小，幾乎不需要什么成本，促銷也相對(duì)容易做。四級(jí)市被酒廠視為核心陣地，只要稍受攻擊，就會(huì)招致激烈的市場(chǎng)反擊，而對(duì)于二三線產(chǎn)品來說，由于是經(jīng)銷商在操作，B酒廠不會(huì)過多關(guān)注，而且由于經(jīng)銷商各自為政，難以形成統(tǒng)一的反擊策略，B酒廠在營(yíng)銷戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)上很難協(xié)調(diào)和貫徹。經(jīng)過以上調(diào)整后，市場(chǎng)出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機(jī)，由原先的虧損狀態(tài)變?yōu)榘肽旰蟮挠忆N售業(yè)績(jī)持續(xù)上升，一年后銷售額已回升到6000萬(wàn)元。所以，中小企業(yè)在市場(chǎng)上未必要爭(zhēng)第一，有時(shí)要甘做第二、第三。只要能夠建立核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，市場(chǎng)地位穩(wěn)固，又何樂而不為呢？同樣，娃哈哈“非常可樂”在西部地區(qū)采用的一種營(yíng)銷戰(zhàn)略如出一轍，首先占領(lǐng)不被兩樂（可口可樂和百事可樂）注意的縣城和城鎮(zhèn)市場(chǎng)，成為這類市場(chǎng)中的第一品牌，反倒使兩樂很難進(jìn)入這類市場(chǎng)。
　　五、面對(duì)強(qiáng)手，中小食品企業(yè)應(yīng)學(xué)會(huì)借力使力、借力打力。巧妙的借力使力、借力打力的招數(shù)不但可以有效避免兩敗俱傷，減少自身資源的損耗，而且可以取得意想不到的效果。例如，在上海某一條街上聚集著四家中餐館，競(jìng)爭(zhēng)激烈。其中三家餐館紛紛推出了以攔截和穩(wěn)定目標(biāo)客戶群的VIP會(huì)員俱樂部，而這時(shí)有一家餐館忽然宣布其它餐館的VIP卡在本餐廳同樣可用，一下子毫不費(fèi)力地把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的VIP客戶全部變成了自己的目標(biāo)客戶，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卡發(fā)的越多，自己的生意也越好，這一著堪稱是借力使力的妙招。
　　六、中小食品企業(yè)應(yīng)揚(yáng)長(zhǎng)避短，發(fā)揮快速靈活的運(yùn)作優(yōu)勢(shì)。大企業(yè)的優(yōu)勢(shì)就是規(guī)模大，體系健全，運(yùn)作規(guī)范，但凡事都有利有弊，大企業(yè)的大所帶來的弊端就是管理、決策程序復(fù)雜，時(shí)效慢。而這一點(diǎn)恰恰是中小企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，中小企業(yè)管理流程短、決策簡(jiǎn)單、行動(dòng)快。因此，中小企業(yè)應(yīng)學(xué)會(huì)揚(yáng)長(zhǎng)避短，以優(yōu)勢(shì)來攻擊對(duì)手的弱勢(shì)。娃哈哈之所以在可口可樂、雀巢、達(dá)能、樂百氏等國(guó)內(nèi)外巨頭重圍之下迅速成長(zhǎng)，成為食品行業(yè)巨頭，與其一貫奉行的快速靈活的企業(yè)運(yùn)營(yíng)風(fēng)格有密不可分的關(guān)系。娃哈哈的新產(chǎn)品在一周之內(nèi)可以鋪到其遍布全國(guó)的零售終端，這是其一直引以自豪的速度優(yōu)勢(shì)。另外，娃哈哈集團(tuán)至今未設(shè)副總，其管理流程簡(jiǎn)短精悍，決策迅速是其體制上的巨大優(yōu)勢(shì)。而在海爾的成長(zhǎng)歷程中，速度一直是搶占先機(jī)的武器之一。張瑞敏曾問部下一個(gè)問題：有什么方法可以讓石頭飄在水上？而答案就是“速度”。很多人小時(shí)候有過打水漂的體驗(yàn)，以極快的速度把石頭扔出去，石頭就會(huì)跳躍著漂在水上。因?yàn)檫@樣的企業(yè)理念，所以有了從客戶訂樣到一周出樣的海爾速度。既然象海爾、娃哈哈這樣的企業(yè)至今還把速度奉為其營(yíng)銷法寶，那么中小企業(yè)更應(yīng)身體力行發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)。
　　總之，中小企業(yè)要在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中取勝，就要在靠經(jīng)營(yíng)智慧創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)。資源有限，而智慧無(wú)限。象三國(guó)時(shí)期的劉備，是當(dāng)時(shí)各路勢(shì)力中最弱的一方，而且長(zhǎng)期顛沛流離、居無(wú)定所。后來因?yàn)橹T葛亮的加盟，基于對(duì)天下形勢(shì)精確、深刻的把握，依靠高明的聯(lián)孫抗曹的建國(guó)方略和正確的軍事策略，終于成就了一方霸業(yè)。

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