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服務型企業必須做對四件事（6）

發布人：admin     日期：2009-07-10

服務型企業必須做對四件事（6） ------多重聚焦與管理實踐 卓越的服務型企業幾乎無一例外都很善于挑選它們的顧客。 比如，我們看到前進保險公司就善于在嚴密數理分析的基礎上篩選出自己的客戶群。美國商業銀行從1973年成立伊始就知道要劃出自己的細分市場。它的創始人弗農·希爾曾說：“這個世界并不需要一家雷同的銀行。我沒有資本，也沒有品牌，我必須另辟蹊徑，從競爭中脫穎而出。”休戴斯醫院是加拿大一家專做疝氣手術的醫院，它對病人的選擇非常挑剔：只接診疝氣患者，而且只為那些除了疝氣之外沒有其他疾病的患者動手術。它選取的是最精華的一塊細分市場。多重聚焦當休戴斯醫院之類的后起之秀開始蠶食利潤最豐厚的細分市場時，那些想面面俱到的企業難免將陷入困境。然而，當它們開始正視業務下滑的問題時，常常為時已晚。（參見副欄“正視威脅”） 然而，也有一些老牌企業成功地抵擋住了專攻一隅的后來者，它們的經驗可以給我們許多啟示。面對后起之秀，它們一個普遍的應對思路就是要“多重聚焦”。換句話說，它們不再只用單一的服務模式來覆蓋所有客戶群，而是為多個細分市場分別設計最優化的服務模式——每種模式都為了突出某些方面的卓越績效而犧牲另一些方面的表現。 正視威脅 當專一化的新對手出現時，老牌企業如何反應？ 公司一般會經歷以下四階段的反應，統稱為“戰略挫折”。 輕視 老牌企業不把新對手放在眼里。由于專一化企業會盡量優化自己的服務模式，有意在某些方面做得出色，而在另一些方面做得糟糕，因此老牌企業很容易誤以為對手不堪一擊。 憂慮 接下來出現失落感，因為原先給老牌企業帶來利潤的顧客開始流失到新企業。顧客們愿意（如果不說是“渴望”的話）接受新企業的服務模式中所必須做出的取舍。 欣慰 由于認識到自己的顧客群中， 只有一部分是新對手的目標顧客， 公司不再憂慮， 反而松了一口氣。雖然新對手憑借在某些方面創造的價值取勝，吸引了部分顧客，但公司仍可以占據其他很多細分市場！ 恐懼 最后，更大的威脅出現了。問題不在于某一個新來者，而是各種專一化企業必然會在其他陣線上發起攻擊，讓公司陷入四面楚歌。 如果能及時察覺專一化企業的威脅，老牌企業就能有效應對。你有沒有發現競爭對手在某些領域給公司造成了麻煩？如果有，不要因為它規模小或者僅限于某一領域而麻痹大意。要迅速行動，了解實際情況。尤其要注意新來者在一些關鍵指標上的提升速度，比如市場份額、錢包份額以及服務質量。絕對值上的差異可能會使管理者產生錯覺，以為威脅還沒到火燒眉毛的地步。但是當新對手的進步速度比你更快時，差距很快就會縮小。 一旦你確認威脅切實存在的，那就要開發你的潛在優勢。你能否多重聚焦，展開有效競爭（也就是說，選擇多個細分市場為目標，但不要面面俱到）？你應該抱著一種謙遜的態度來面對威脅。管理者很容易認為自己的做法就是最好的。其實，你倒不如假設自己的做法尚有缺陷，在這樣的前提下再設計有效的應對策略。 多重聚焦企業的成功秘訣在于，它們的多種服務模式能夠享受“同一屋檐”下的好處。各塊業務往往能共享公司內部提供的服務，從而產生規模經濟和經驗經濟。多重聚焦企業能否成功，關鍵在于它是否有效地利用了共享服務來增強每個服務模式的競爭優勢。許多行業的多重聚焦型企業都建立了共享服務的架構，比如旗下有5個快餐品牌的百勝餐飲，擁有數百家互動營銷子公司的宏盟集團，以及業務拓展似乎不受任何邊界約束的通用電氣（GE）。每家公司都為特定的客戶群設計了特定的服務模式，并通過對各模式間互利互惠情況的評估，最終測算出所有模式的整體效益。 如何判斷一家公司的服務模式組合是否合理？一個關鍵指標就是看公司的各項服務模式是否能相輔相成？如果答案是否定的，就意味著公司業績將會下滑，或者公司可能需要放棄某些服務模式。如果答案是肯定的，那多數得歸功于公司對共享服務的卓越管理，而公司也會因此興旺發達。多重聚焦型企業中的共享服務一般包括財務、采購、信息技術、人力資源管理、高管培訓等業務職能。它們的規模優勢顯而易見，包括集中采購、優先信貸，以及其他與降低成本有關的好處。“經驗經濟”較難實現，不過一旦實現，可能更有價值。運用一種服務模式上獲得的知識來提升其他服務模式的績效確實比較困難。 在某些情況下，這種知識轉移是非正式的，這也是多元化公司長期以來的希望和承諾。但成功的多重聚焦型企業往往有一個重要特點，即它們將這一過程制度化，設計了明確的辦法來推動各服務模式間的經驗傳遞。為了促進知識的轉移，這些企業有意投資了一些項目，如最佳實踐的正式分享，持續而集中的員工培訓，以及各模式管理者之間的輪崗等等。我的研究使我確信，服務型企業要保持可持續的增長，最好采用多重聚焦模式，但同樣顯而易見的一點是，這種模式需要管理者全力去維護。每個服務模式的領導者總是聲稱專享的資源比共享的資源更能強化自身業務。同時，運營經理又異口同聲地抱怨，共享服務要想取得必要的范圍經濟和經驗經濟，就必須對“同一屋檐”下的業務資源進行更嚴格的控制。由于多重聚焦模式不斷受到抨擊，因此不難理解憑借該模式而成功的企業還有另外一個共同特征——建立起命令型領導（甚至是獨裁式領導）。這種領導方式適合不同個性的管理者，但它往往要求管理者具有向下屬施加巨大影響的能力和意愿。唯有如此，他們才能在單個服務模式的自主性和共享服務的集體價值之間取得平衡。倘若沒有強大的集權式領導，為公司創收的業務經理一般不會聽命于共享服務的管理者，特別是在公司陷入戰略困境時。現實情況是，很多公司在人員調配時，往往會將強勢領導者放在業務部門而不是共享服務部門，結果降低了整個系統的績效。 近年來，管理學家和不少企業經理人發起了一場有趣的辯論：服務業與制造業在管理原則上是否存在根本差異？商學院里學習和傳授的管理方法都是在工業經濟的背景下形成的。那些對制造企業行之有效的方法是否也同樣適用于服務行業呢？隨著服務型企業不斷創新，獲得成功，并得到更多的研究，答案日漸明朗。本文提出的框架回答了以下問題：為什么傳統方法會經久不衰？為什么老練的管理者覺得這些方法還不夠用？許多決定制造企業經營狀況的因素，如產品設計和員工管理的好壞，在服務型企業中也同樣不可或缺，并可以采用一套相似的工具來管理。但是服務業中也出現了涉及顧客的全新領域，相關的管理工具尚在收集整理之中。

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