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畢馬威(KPMG)和德勤(Deloitte)是全球兩家最大的會計師事務所，它們均已進入管理咨詢業，但兩家都不會愿意利用其財務知識涉足制造業。

對一家國際企業來說，要一開始就在某類具體業務上成為專家，然后利用它的知識進入大量新的領域，橫跨制造、服務和咨詢業，這種情況非常少見。這種做法等于是“多功能”企業手段：擁有的知識范圍相當狹窄，但可以用于全球范圍內的一系列商業功能。

鋼鐵行業的“多功能”企業杜弗克(Duferco)正在嘗試實施這一戰略。杜弗克的做法讓人們更容易理解這一新穎的戰略，從而可能引起其它領域企業的興趣。比如說，至少在理論上，有法醫學專長的咨詢公司可以給該領域的從業者，比如警方，提供配套的化學制品；在生物技術方面，許多企業可以向規模更大的公司提供醫學診斷工具，并出售創意。

杜弗克坐落于安靜的瑞士湖畔小鎮盧加諾(Lugano)，它已是全球最大的鋼鐵貿易公司。過去幾年，它通過擁有八家工廠的所有權，介入了鋼鐵生產行業。這些工廠分布在美國、意大利、俄羅斯、比利時和南非等國。

杜弗克的董事長兼老板布魯諾鮑爾佛(Bruno Bolfo)表示，公司已將目光放得更遠，準備向世界各地與之有聯系的公司提供鋼鐵生產和貿易方面的咨詢服務。

“我喜歡項目經理方式的想法，借此我們可以用我們在鋼鐵業的專業知識，幫助眾多不同領域的企業解決問題，從制造業的技術方面，到涉及投資銀行業等領域，”鮑爾佛先生說。鮑爾佛先生是意大利商人，于1979年創立杜弗克，素有全球鋼鐵業最精明頭腦的美譽。

相對而言，杜弗克的想法可能不太尋常，但并不獨特。美國大型農業綜合企業嘉吉(Cargill)采取的是另一種模式。私人擁有的嘉吉公司年銷售額達630 億美元(合350億英鎊)，在59個國家擁有超過10萬名員工，在經過挑選的食品和農業領域提供分銷、加工、咨詢和銀行業務服務。

另一家(在材料和能源領域)執行“多功能”戰略的公司是嘉能可(Glencore)。這家總部位于瑞士的公司，將全球大宗商品貿易和生產運營結合在一起，后一塊業務雇傭了5萬名員工。嘉能可還擁有幾家公開上市的采礦和金屬企業的股份，這些企業包括英國的斯特拉塔(Xstrata)和美國的世紀鋁業 (Century Aluminium)等。

很多大型石油公司，如荷蘭皇家殼牌(Royal Dutch Shell)和英國石油(BP)等，也使用了杜弗克所喜歡的“多功能”戰略的變種戰略，他們的做法是：介入石油加工的“上游”和“下游”業務，以及貿易業務。這種做法的顯而易見的問題是，需要龐大的知識基礎，這一策略才能妥善實施。

所有這一切都需要很長的時間才能實現，所以杜弗克并沒有匆忙行事。它從容不迫地設計著業務結構，以適應各種不同賺錢方式的需要，雖然這一切都與鋼鐵有關。

杜弗克從一個沒有生產性資產的純貿易公司起步，于90年代后期開始實施其宏偉的“多功能”戰略。

鑒于來自中國的龐大需求，以及行業整合會讓單個鋼鐵制造商更加強大，鮑爾佛先生準確地推測了鋼鐵工業將從死氣沉沉的時期反彈。此后，他開始招募生產專家、財務專家和項目工程師，讓他們為全球各地的新建鋼鐵廠提供建議。

與嘉吉和英國石油相比，杜弗克要小得多，2004年銷售額為54億美元。營收的主要來源是向顧客賣出的1400萬頓鋼鐵，其中鋼鐵貿易與自產原料之比大約為3比2。

該公司有1萬名雇員，在全球有40個辦事處，大多從事貿易業務，總部位于盧加諾，雇員200人。

公司一直嘗試創造一種多元文化的管理方式。由8名成員組成的執行委員會中，包括鮑爾佛先生和另外兩名意大利人、三名比利時人和兩名來自美國的執委。其他高管來自塞爾維亞、英國、烏克蘭、阿根廷、巴西和加拿大。

杜弗克與鋼鐵制造商的兩個重要關系，說明了它的一些理念。其中之一是頓巴斯工業聯盟(Industrial Union of Donbass)，它是烏克蘭最大的鋼鐵制造商之一。它在杜弗克的貿易業務中占有一半股份，很大一部分鋼鐵產品是通過杜弗克銷售出去的，這樣它的產品就有了一個廣闊的銷售網絡。

為了拓展這種關系，頓巴斯工業聯盟與杜弗克去年聯手，收購了匈牙利最大的鋼鐵生產商Dunaferr。兩家公司還在探索一種協作方式，在這項協作中，杜弗克將收購頓巴斯工業聯盟兩座烏克蘭鋼鐵廠的股份，作為交換，頓巴斯工業聯盟將入股杜弗克在意大利的一家鋼鐵廠。在每家合資企業中，兩家公司將利用自身不同的優勢幫助對方，比如尋找原材料供應商或顧客。

去年，杜弗克還與英荷鋼鐵生產商克魯斯(Corus)建立了伙伴關系。根據協議，未來10年，克魯斯將把它在蒂賽德運營的一座大型鋼鐵廠四分之三的產出賣給杜弗克，并與由杜弗克確定的另三家鋼鐵生產商(分別來自墨西哥、意大利和韓國)結成聯盟。根據與克魯斯的協議，杜弗克還將在蒂賽德的工廠中扮演管理角色，發揮它從運營其它鋼鐵廠獲得的專業經驗。

杜弗克打算通過這兩個合資企業，利用它在制造和服務兩方面的技能，幫助各合作伙伴，同時也向它們學些東西。

這種模式可行的一個例子是，頓巴斯工業聯盟在半成品“薄板坯”鋼材的生產上是領先企業，薄板坯需要發送給世界各地的鋼鐵用戶進行最后加工。而蒂賽德工廠正欲進入薄板坯分銷市場，因此杜弗克很可能從它的供應商頓巴斯那里，向它的英荷伙伴(克魯斯)傳經。

鮑爾佛先生正在尋找其它能用上杜弗克專業經驗的項目。杜弗克正在與中東的投資者，以及鋼鐵業專家進行談判，試圖擔任一些項目的首要管理方。這些項目可以獲取薄板坯鋼材(可能來自杜弗克自己的鋼廠或與它有關系的鋼廠)，并把它們送往中東的工廠，進行最后的軋制作業，將這些鋼材變成用于包裝或工業加工的鋼板等成品。

如果啟動這類項目，杜弗克的部分任務將是，為耗資1至2億美元的此類工廠安排融資，同時還要為工廠的管理甚至運營出謀劃策。杜弗克也將注入部分資本。鮑爾佛先生把他的做法解釋為“與投資銀行的做法有些相似”。

“我們不僅用自己的資金去完全收購資產，還打算用我們的名氣、融資能力、項目技能，工廠管理與交易組織能力去籌辦合資企業，為這些合資企業貢獻我們的經驗和資金。在這些項目中，我們將集大量功能于一身，包括投資銀行、風險投資、咨詢以及傳統的企業管理等功能。”

鮑爾佛先生表示，他有大量正在商談的項目，其中部分項目將在明年前后進入實施階段。

“我們行事的關鍵是，用一種新穎的方式將各種業務門類結合起來，你在我們的行業不大看得到這種手法。”