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淺議全面預算在企業財務管理中的應用

發布人：admin     日期：2012-10-16

摘要：財務管理以預算為工具,是對企業對務活動的組織、規劃和協調.以財務戰略為導向,對企業戰略提供財務支持.本文主要探討了全面預算框架下,財務管理應用中存在的問題,及對策。 關鍵詞：全面預算；財務管理；企業戰略 凡事預則立，不預則廢。全面預算自從上個世紀20年代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產生之后，很快就成為了大型工商企業的標準作業程序。目前，全面預算已經從最初的計劃、協調，發展到現在的兼具控制、激勵、評價等諸多功能為一體的戰略管理工具。2002年4月，在財政部發布的《關于企業實行財務預算管理的指導意見》要求企業建立和實施行包括財務預算在內的全面預算管理，標志著全面預算已經得到了我國認同，并進入規范和實施階段。但是，預算管理在實施過程中，還存在許多不盡如人意的地方，需要加以改進。 一、全面預算是財務管理的工具 (一)有助于實現財務管理的目標 財務管理的核心目標是實現企業價值最大化。全面預算以市場為起點，協助企業進行財務管理，增加企業利潤，降低財務風險，從而提升企業價值。全面預算對于企業價值貢獻主要是通過、規劃、協調、考核、激勵等手段實現的。通過全面預算管理這種管理模式，使考核指標體系與每個人每天的工作相聯系，可以將全員聚焦于公司戰略和戰略執行，真正使戰略成為每個人每一天的工作；同時根據執行的結果不斷對戰術進行調整直至修正戰略，使戰略成為持續的過程。 (二)有助于提升財務管理職能 為了實現企業價值最大化目標，財務管理主要是從價值管理的角度，對企業經營活動所體現出來的資金運動進行預測決策、規劃控制、考核和分析。全面預算以戰略管理為目標，采用多種計量手段，對企業人、財、物等所有資源，進行全面的規劃、組織、協調和控制。也就是說，全面預算是以各部門和各類業務計劃為起點的，是對企業各項業務計劃和財務計劃的全面整合，因此，全面預算可以保證把企業財務預算牢固地建立在業務活動基礎之上，從而有助于避免財務預算的主觀性，增強其可執行性。 (三)有助于組織財務活動。協調財務關系 企業價值最大化目標要求財務管理正確組織財務活動、并協調好企業內部和外部各方面的財務關系。全面預算不只是一套預算表格，而且是一種管理模式和戰略管理工具，它以企業戰略目標為導向，通過目標分解的方法鈀企業戰略分解為年度預算指標體系，包括財務指標，對企業經營進行規劃，然后通過預算指標的調整、考評等控制和激勵機制，對企業戰略實施提供全方位的支持，包括財務支持，并把企業具體的財務管理活動導向企業戰略目標。財務關系是企業資金運動中所體現出來的利益關系，是財務管理的任務之一。全面預算通過其“參與制”的編制程序，經過充分的溝通和交流，將各部門利益統一體現到企業戰略意志當中，然后通過預算指標的分解，增強其可操作性。全面預算是企業各部門相互溝通和配合的橋梁。通過預算，各部門可以明確自己在企業發展戰略中所處的地位和職責，消除部門之問的隔閡，從而最大限度的提高內部合力。 (四)有助于完成財務管理各環節的工作 財務管理是對企業資金的籌集、投放、營運和分配等工作的預測、決策、規劃和控制。全面預算以市場預測為起點，編制業務預算，對業務活動進行規劃和控制；再以業務預算為基礎編制財務預算，對經營活動提供財務支持；最后根據財務預算編制現金預算，以便通過資金管理，對企業的經營活動進行集中控制。所以，借助于全面預算，可以使企業各項預算形成一個邏輯嚴密的預算體系，將財務管理的各項活動與市場機制相連接，并將其導向財務戰略目標。 二、企業財務預算管理存在的問題 全面預算管理作為在跨國公司普遍采用的有效管理模式，在國內企業中推行多年，但的實際運用效果卻不理想。 (一)預算管理集中于短期的財務目標 大部分企業預算沒有很好地支持公司的戰略，甚至與之產生沖突，預算和業績評價過程對于戰略計劃過程來說是完全獨立運行的。 (二)預算編制方法單一 在預算編制方法上，傾向于固定預算，在面對企業環境的多變性問題時缺乏應變能力。預算管理缺乏彈性，對市場變化反應遲鈍，預算方法難以及時跟進。 (三)預算編制過程中缺乏橫向溝通 不少企業由財務部門獨立負責全部預算編制工作，而財務部門在預算編制過程中，幾乎不與業務部門進行任何溝通，業務部門根本不了解預算編制的原則和假設前提。預算指標與實際脫節，得不到員工的認同，無法發揮約束和激勵作用。 (四)預算起點與財務管理目標不匹配 不少企業以目標利潤作為預算起點，但是目標利潤只是一種比較粗放的預算管理，注重收入和成本，對資產負債表項目(如資金的使用效率和資產質量等)很不重視。受利潤驅動，業務部門常常不提或少提折舊，對費用進行掛賬，加大了企業潛在的經營風險，對企業戰略目標和企業價值最大化目標的實現造成了極為不利的影響。 三、深化企業財務預算管理的對策 (一)全面預算以明確的戰略規劃為前提 企業使命從總體上描述了企業存在的理由和發展前景，而戰略目標則是在一些最重要的領域對企業使命的具體化，它具體指明了在實現使命過程中所需追求的階段性結果，它是對企業使命所進行的數量描述和時間限定。例如，企業的競爭地位、業績水平、財務狀況、發展速度等等，都可以構成企業戰略目標。 全面預算又是對企業戰略目標的進一步細化，是與企業發展戰略相配合的戰略保障體系，對企業戰略目標起著全方位的支持作用。如果企業戰略導向不明，自然就無法確定預算目標，從而也就無法確定預算起點。所以，企業戰略目標在企業使命與傘面預算之間起著承}：啟下的作用，它既是全面預算的長期目標，又是全面預算的邏輯起點。 (二)對企業戰略、業務計劃和預算進行整合 全面預算管理的戰略導向性和執行中的復雜，要求企業在實施全面預算的過程中必須使企業的各個管理層次和各個業務層面全體人員就企業發展戰略目標達成共識，并以此為基礎形成同一種思維方式和同一種行為方式，以其在全面預算的引導下，將企業的經營活動導向企業戰略目標，從而推動企業發展戰略的實現。 真正意義上的全面預算是由企業綜合業務計劃和財務預算所構成的一個完整的指標體系，在這～指標體系中，各部門年度業務計劃不僅是對公司戰略目標的分解和落實，而且是綜合財務預算關鍵指標和關鍵績效評價指標(包括非財務業績評價指標)的直接來源，對全面預算的形成和實施起著關鍵的作用。 (三)采用參與制預算編制模式 20世紀40年代，預算管理在其發展過程中吸收了組織行為學理論，一些實行預算管理的企業使企業所有層次的管理者和關鍵崗位人員都參與預算的編制，形成了參與型的預算管理。使預算的編制更符合實際，提高了預算執行者對預算的認知程度。全面預算主要是以財務數字表達的戰略管理工具，而且最終要以財務預算的形式表現出來，但是，全面預算是對企業整個發展戰略的規劃和執行的過程，絕對不是財務預算所能夠傘部能夠概括的，全面預算必然要涉及公司內部所有的機構和人員。即使是財務預算的編制和執行，也需要企業所有部門和人員直接或者間接的參與。換言之，預算編制的過程實際上是各方面利益博弈的過程，是企業上下就預算指標充分討論和溝通的過程，只有如此，企業發展戰略和具體的預算指標才能為大家所理解和接受，并轉化為企業廣大員工的自覺行為。 (四)建立動態調整和監控分析體系，增強預算的可執行性 預算本身只是一個相對科學的預測，預算不再是一成不變的，必須根據形勢的改變，預算也應該做出相應的調整，因此，可以考慮采取滾動預算的編制方法，采取遠粗近細的原則，以便及時地把近期能夠預見到的市場或內部環境的變化因素及時納入預算的考慮范圍。 (五)選擇適宜的預算起點，夯實預算管理的基準 傳統預算是以目標利潤為起點的，它是企業出資人財務管理的必然要求。但是，隨著企業產權主體的多元化的發展，分散的出資者迫切要求財務管理強化對經營者的約束，以企業價值最大化為邏輯起點的觀點逐漸被人們接受；隨著企業社會責任意識的覺醒，利益相關者利益最大化的觀點正在被越來越多的人所認識和接受。 以企業價值最大化和企業利益相關者價值最大化為預算起點，有利于避免企業對于利潤的過度追求，從而有利于避免預算松馳現象的發生，它有助于引導企業把預算管理關注的重點從對經營結果(利潤)的追求，延伸到對經營過程(業務預算和資金預算)，進而擴展到對經營質量(資產負債預算和現金流量預算)的追求，真正實現財務管理的目標。

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