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- 2009年度企業(yè)界熱點事件的文化解讀
- 發(fā)布人：admin 日期：2010-02-01
- 興衰/成敗得失皆有因
企業(yè)界每天都在發(fā)生很多事件。這些事件，或正面或負面，或令人欣喜或令人不快。只要稍加探究，就會發(fā)現(xiàn)，這些事件的背后都有其必然的文化根源。
從2008年開始，新優(yōu)勢企業(yè)文化咨詢機構(gòu)和專注企業(yè)文化研究中心，就自覺擔負起了企業(yè)熱點事件的觀察者和剖析者的角色。2009年2月，我們分別與《東方企業(yè)文化》雜志、博銳管理在線聯(lián)手，發(fā)布了《2008年度十大企業(yè)文化啟示錄》，引起了廣泛關(guān)注和強烈反響。今天，我們經(jīng)初步篩選、網(wǎng)絡(luò)征集和專家評審三個階段，再次推出 “2009年度十大企業(yè)文化事件”。按時間順序排序，他們分別是——
1、 “蒙牛特侖蘇OMP遭叫?！笔录?
2、 “聯(lián)想柳傳志復出”事件
3、 “騰中重工收購捍馬惹爭議”
4、 “上海商品房變身‘樓脆脆’”事件
5、 “通鋼總經(jīng)理陳國軍遭圍毆致死”事件
6、 “美的電器創(chuàng)始人何享健讓位”事件
7、 “格力電器狀告廣州財政局”事件
8、 “新浪、分眾合并流產(chǎn)”事件
9、 “騰訊獲頒企業(yè)社會責任榮譽”事件
10、 “王傳福成中國‘首富’”事件
新優(yōu)勢希望用這種時事點評的方式不斷提醒廣大的中國企業(yè)重視企業(yè)文化建設(shè)，并善于通過企業(yè)文化建設(shè)達到內(nèi)聚人心、外塑形象、提升業(yè)績的目的，為持續(xù)發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)。
大文豪列夫•托爾斯泰有句名言：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不同?！鄙鲜鍪笃髽I(yè)文化事件看似彼此缺乏關(guān)聯(lián)，但內(nèi)在指向卻非常一致、具有突出共性。下面我們從三個方面加以解讀：
一、理念的確立與否決定了企業(yè)的不同命運
愛要大聲說出來，企業(yè)也是如此，必須要有鮮明的價值主張。
2009年是中國人揚眉吐氣的一年。在金融危機中，我們表現(xiàn)出了超強的復蘇能力，海外抄底、跨國并購也成了一種潮流。但是，四川騰中重工收購捍馬汽車的舉措，為什么會引起那么大的爭議呢？原因很簡單：僅有資本是不夠的！國際上，并購失敗的比例超過70%，而其中的70%以上都是由于文化整合的失敗。面對文化強勢的通用汽車和悍馬品牌，名不見經(jīng)傳、毫無跨國并購經(jīng)驗的騰中重工能行嗎？
如今，雙方已經(jīng)就商標轉(zhuǎn)讓和專利使用正式簽署協(xié)議，騰中重工也開始喊出了“讓世界模仿我”的囂張口號，這也算是悍馬的一種靈魂附體吧。
說到旗幟鮮明，不能不說騰訊這只企鵝。在丑聞不斷的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，2009年應(yīng)該被稱為“QQ年”。我們看到：6月26日，騰訊入選 “胡潤企業(yè)社會責任５０強名單”，成為全球唯一一家上榜的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)；11月26日，騰訊又獲得“五星級中國優(yōu)秀企業(yè)公民”獎，成為唯一一家獲得該獎項的中國本土企業(yè)；12月23日，馬化騰獲得CCTV年度經(jīng)濟人物十年商業(yè)領(lǐng)袖獎，與王石、李東生等大佬比肩而立。這一切都得益于什么呢？毫無疑問，是理念的激勵和約束。騰訊的愿景是：做“最受尊敬的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”； 騰訊核心價值觀的第一條是 “正直”，這些都推動著正直文化的形成，催生出了騰訊的一系列行業(yè)自律和社會公益的行動。
當然，在“社會責任”和“企業(yè)公民”已經(jīng)成為企業(yè)界流行語的今天，我們千萬不要被虛浮所迷惑。2009年6月27日凌晨5時，上海市閔行區(qū)一座在建住宅樓的整體倒塌給我們敲響了警鐘，從上海的“樓碎碎”，到南京的“樓裂裂”、成都的“樓歪歪”一系列事件，都不斷警示著我們：確保產(chǎn)品的質(zhì)量和安全是企業(yè)最基本的社會責任，品質(zhì)理念的確立是企業(yè)文化建設(shè)的首要內(nèi)容。
二、理念的堅守與否決定了企業(yè)的不同命運
俗話說：只做不說，是歪把式，但光說不做，則是假把式！
2009年9月28日，嚷嚷了大半年的新浪與分眾傳媒的合并交易正式宣告流產(chǎn)。這里面，除了有得不到商務(wù)部批準的外在因素外，還有一股來自企業(yè)內(nèi)部的強大阻力不容忽視，那就是：雙方各自的股東和員工對此項合并都不支持。
為什么呢？就是因為這種并購隨意篡改了兩個企業(yè)長期宣揚的既定愿景。
一是熱衷于收購的分眾，2005年上市之際提出的愿景是“打造生活圈媒體”，但此次所出售的樓宇電視、框架廣告以及賣場廣告等戶外數(shù)字廣告業(yè)務(wù)，恰是其分眾的主營業(yè)務(wù)。
二是新浪，一直將自身定位于“在線媒體及移動增值資訊服務(wù)”的供應(yīng)商，但是，此次的收購動議顯然完全超出了這一范疇。
說到不堅守理念，2009因此吃大虧的莫過于蒙牛了。2月11日，國家質(zhì)檢總局下發(fā)了一份公函，禁止蒙牛向“特侖蘇”牛奶繼續(xù)添加ＯＭＰ物質(zhì)。兩天后, 衛(wèi)生部會同其他五部局公布，OMP牛奶雖然違反了《食品衛(wèi)生法》，但沒有健康危害。盡管如此，繼三聚氰胺事件之后的再次打擊，使得蒙牛元氣大傷。
人們說：蒙牛是聰明人用自以為聰明的方法，做了不聰明的事。蒙牛素以高境界、善營銷而著稱，但是這一次，在違反食品衛(wèi)生法的情形下，進行夸大性的概念宣傳，就變成了一種愚弄消費者的行為，既與誠信原則背道而馳，也破壞了正常的市場秩序。
在蒙牛廠區(qū)里有一個宣傳牌，上面寫著：“要贏得好聲譽，需要二十年，而要毀掉它，五分鐘已足夠，如果明白了這一點，你做起來就會不同了?！边@句話不幸一語成讖。
與蒙牛相反，另一家知名企業(yè)在理念的堅守上給我們做了表率，他就是美的。美的的企業(yè)使命是“為人類創(chuàng)造美好生活”，而“為員工創(chuàng)造機會”是其中的一個重要內(nèi)涵。除此之外，美的還確立了“理性追求、授權(quán)經(jīng)營、協(xié)作共享”的經(jīng)營原則。2009年8月美的電器創(chuàng)始人何享健的徹底讓位和職業(yè)經(jīng)理人方洪波的全面繼任，為美的文化做了精彩的注解。
三、企業(yè)家和企業(yè)文化管理者的作為決定企業(yè)的不同命運
2009年2月5日，鑒于國際化進程不力、08財年遭遇巨虧的原因，聯(lián)想集團宣布創(chuàng)始人柳傳志重新出任董事局主席，楊元慶改任CEO。
此次復出，柳傳志最初的說法是要做三件事：“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”。對此，新優(yōu)勢不以為然，當即指出：我們不懷疑柳傳志的扭虧能力，但是，聯(lián)想困局的深層次原因是企業(yè)文化定位的不明確、團隊的思想和行為不統(tǒng)一，柳傳志復出的主要使命應(yīng)該是為新聯(lián)想塑“魂”。
柳傳志重新“出山”半年后，聯(lián)想集團擺脫了連續(xù)三個季度虧損的困局，重新走上盈利軌道。在總結(jié)經(jīng)營回暖的經(jīng)驗時，楊元慶將其歸結(jié)為是“企業(yè)文化選擇的勝利”，這是一種令人欣喜的覺悟。
但是，如果領(lǐng)導者不重視企業(yè)文化，管理者不善于建設(shè)企業(yè)文化，則后患無窮。2009年7月26日，吉林通化鋼鐵發(fā)生的喋血事件，在令人震驚和痛心的同時更令人反思。作為收購方的建龍集團，是一個以規(guī)則和效率為核心價值觀的民營鋼鐵企業(yè)，但是在重組過程中，無視通鋼歷史悠久、福利完善、職工的主人翁意識和團隊凝聚力極強的文化特點，并且對通化當?shù)乇牒返拿耧L缺乏認知，最終因為一系列強加于人、武斷生硬的裁員、減負、調(diào)薪等改革措施，使得勞資雙方的矛盾空前激化，釀成了無法挽回的悲劇。
最后說一下發(fā)生在2009年的神話。神話的主人翁王傳福，2009年11月初憑借350億元的身價成為中國內(nèi)地的“首富”。 從借款起家到“電池大王”，再到“汽車新貴”，這段路他僅僅用了15年時間。王傳福的傳奇源自于比亞迪的創(chuàng)新文化，而正是王傳福本人締造了比亞迪的創(chuàng)新文化。
這里面有一個轉(zhuǎn)換過程。
首先，王傳福具有非凡的“冒險精神”，正是這種“冒險精神”為比亞迪文化注入了一種原始基因。比如，王傳福15年前，毅然從北京有色金屬研究總院處級干部的崗位上下海，靠借款250萬元創(chuàng)辦比亞迪；然后在全公司所有人反對、基金股東威脅要減持股票的局面下，堅持收購秦川汽車、闖入完全陌生的汽車領(lǐng)域等。
其次，王傳福的個性特質(zhì)被轉(zhuǎn)變成了倡導創(chuàng)新的組織理念。依此，比亞迪確立了“公平、務(wù)實、激情、創(chuàng)新”的核心價值觀和“技術(shù)為王，創(chuàng)新為本”的發(fā)展理念。
再次，組織理念被轉(zhuǎn)換成了推動創(chuàng)新的人才激勵機制，最終催生出了一系列獨特的競爭優(yōu)勢，這些優(yōu)勢包括：比亞迪電動車順應(yīng)了“科技”、“環(huán)保”、“節(jié)能”的全球大勢；150公里的最高時速和100公里的續(xù)航里程，是通用汽車和豐田同類產(chǎn)品的4倍；比亞迪的垂直整合體系，確保了整個產(chǎn)品的差異化競爭力；比亞迪的“半自動化”和“人海戰(zhàn)術(shù)”以及“公司即家，家即公司”的氛圍，充分激發(fā)出人才的主動性和創(chuàng)造性，最大限度地發(fā)揮出了中國豐富的低成本勞動力和高素質(zhì)工程技術(shù)人員的優(yōu)勢。
上述事件說明，企業(yè)文化是同一競爭環(huán)境下、不同企業(yè)成長命運的形成根源.我們只有有效地確立正確的理念，并真正執(zhí)行和長期堅守這些理念，才能不斷地應(yīng)對巨變、實現(xiàn)基業(yè)長青。希望廣大的企業(yè)家和企業(yè)文化的管理者與我們共勉。
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