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2009年度企業(yè)界熱點事件的文化解讀
發(fā)布人:admin 日期:2010-02-01
興衰/成敗得失皆有因 企業(yè)界每天都在發(fā)生很多事件。這些事件,或正面或負面,或令人欣喜或令人不快。只要稍加探究,就會發(fā)現(xiàn),這些事件的背后都有其必然的文化根源。 從2008年開始,新優(yōu)勢企業(yè)文化咨詢機構(gòu)和專注企業(yè)文化研究中心,就自覺擔負起了企業(yè)熱點事件的觀察者和剖析者的角色。2009年2月,我們分別與《東方企業(yè)文化》雜志、博銳管理在線聯(lián)手,發(fā)布了《2008年度十大企業(yè)文化啟示錄》,引起了廣泛關(guān)注和強烈反響。今天,我們經(jīng)初步篩選、網(wǎng)絡(luò)征集和專家評審三個階段,再次推出 “2009年度十大企業(yè)文化事件”。按時間順序排序,他們分別是—— 1、 “蒙牛特侖蘇OMP遭叫?!笔录? 2、 “聯(lián)想柳傳志復出”事件 3、 “騰中重工收購捍馬惹爭議” 4、 “上海商品房變身‘樓脆脆’”事件 5、 “通鋼總經(jīng)理陳國軍遭圍毆致死”事件 6、 “美的電器創(chuàng)始人何享健讓位”事件 7、 “格力電器狀告廣州財政局”事件 8、 “新浪、分眾合并流產(chǎn)”事件 9、 “騰訊獲頒企業(yè)社會責任榮譽”事件 10、 “王傳福成中國‘首富’”事件 新優(yōu)勢希望用這種時事點評的方式不斷提醒廣大的中國企業(yè)重視企業(yè)文化建設(shè),并善于通過企業(yè)文化建設(shè)達到內(nèi)聚人心、外塑形象、提升業(yè)績的目的,為持續(xù)發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)。 大文豪列夫•托爾斯泰有句名言:“幸福的家庭都是相似的,不幸的家庭各有各的不同?!鄙鲜鍪笃髽I(yè)文化事件看似彼此缺乏關(guān)聯(lián),但內(nèi)在指向卻非常一致、具有突出共性。下面我們從三個方面加以解讀: 一、理念的確立與否決定了企業(yè)的不同命運 愛要大聲說出來,企業(yè)也是如此,必須要有鮮明的價值主張。 2009年是中國人揚眉吐氣的一年。在金融危機中,我們表現(xiàn)出了超強的復蘇能力,海外抄底、跨國并購也成了一種潮流。但是,四川騰中重工收購捍馬汽車的舉措,為什么會引起那么大的爭議呢?原因很簡單:僅有資本是不夠的!國際上,并購失敗的比例超過70%,而其中的70%以上都是由于文化整合的失敗。面對文化強勢的通用汽車和悍馬品牌,名不見經(jīng)傳、毫無跨國并購經(jīng)驗的騰中重工能行嗎? 如今,雙方已經(jīng)就商標轉(zhuǎn)讓和專利使用正式簽署協(xié)議,騰中重工也開始喊出了“讓世界模仿我”的囂張口號,這也算是悍馬的一種靈魂附體吧。 說到旗幟鮮明,不能不說騰訊這只企鵝。在丑聞不斷的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè),2009年應(yīng)該被稱為“QQ年”。我們看到:6月26日,騰訊入選 “胡潤企業(yè)社會責任50強名單”,成為全球唯一一家上榜的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè);11月26日,騰訊又獲得“五星級中國優(yōu)秀企業(yè)公民”獎,成為唯一一家獲得該獎項的中國本土企業(yè);12月23日,馬化騰獲得CCTV年度經(jīng)濟人物十年商業(yè)領(lǐng)袖獎,與王石、李東生等大佬比肩而立。這一切都得益于什么呢?毫無疑問,是理念的激勵和約束。騰訊的愿景是:做“最受尊敬的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”; 騰訊核心價值觀的第一條是 “正直”,這些都推動著正直文化的形成,催生出了騰訊的一系列行業(yè)自律和社會公益的行動。 當然,在“社會責任”和“企業(yè)公民”已經(jīng)成為企業(yè)界流行語的今天,我們千萬不要被虛浮所迷惑。2009年6月27日凌晨5時,上海市閔行區(qū)一座在建住宅樓的整體倒塌給我們敲響了警鐘,從上海的“樓碎碎”,到南京的“樓裂裂”、成都的“樓歪歪”一系列事件,都不斷警示著我們:確保產(chǎn)品的質(zhì)量和安全是企業(yè)最基本的社會責任,品質(zhì)理念的確立是企業(yè)文化建設(shè)的首要內(nèi)容。 二、理念的堅守與否決定了企業(yè)的不同命運 俗話說:只做不說,是歪把式,但光說不做,則是假把式! 2009年9月28日,嚷嚷了大半年的新浪與分眾傳媒的合并交易正式宣告流產(chǎn)。這里面,除了有得不到商務(wù)部批準的外在因素外,還有一股來自企業(yè)內(nèi)部的強大阻力不容忽視,那就是:雙方各自的股東和員工對此項合并都不支持。 為什么呢?就是因為這種并購隨意篡改了兩個企業(yè)長期宣揚的既定愿景。 一是熱衷于收購的分眾,2005年上市之際提出的愿景是“打造生活圈媒體”,但此次所出售的樓宇電視、框架廣告以及賣場廣告等戶外數(shù)字廣告業(yè)務(wù),恰是其分眾的主營業(yè)務(wù)。 二是新浪,一直將自身定位于“在線媒體及移動增值資訊服務(wù)”的供應(yīng)商,但是,此次的收購動議顯然完全超出了這一范疇。 說到不堅守理念,2009因此吃大虧的莫過于蒙牛了。2月11日,國家質(zhì)檢總局下發(fā)了一份公函,禁止蒙牛向“特侖蘇”牛奶繼續(xù)添加OMP物質(zhì)。兩天后, 衛(wèi)生部會同其他五部局公布,OMP牛奶雖然違反了《食品衛(wèi)生法》,但沒有健康危害。盡管如此,繼三聚氰胺事件之后的再次打擊,使得蒙牛元氣大傷。 人們說:蒙牛是聰明人用自以為聰明的方法,做了不聰明的事。蒙牛素以高境界、善營銷而著稱,但是這一次,在違反食品衛(wèi)生法的情形下,進行夸大性的概念宣傳,就變成了一種愚弄消費者的行為,既與誠信原則背道而馳,也破壞了正常的市場秩序。 在蒙牛廠區(qū)里有一個宣傳牌,上面寫著:“要贏得好聲譽,需要二十年,而要毀掉它,五分鐘已足夠,如果明白了這一點,你做起來就會不同了?!边@句話不幸一語成讖。 與蒙牛相反,另一家知名企業(yè)在理念的堅守上給我們做了表率,他就是美的。美的的企業(yè)使命是“為人類創(chuàng)造美好生活”,而“為員工創(chuàng)造機會”是其中的一個重要內(nèi)涵。除此之外,美的還確立了“理性追求、授權(quán)經(jīng)營、協(xié)作共享”的經(jīng)營原則。2009年8月美的電器創(chuàng)始人何享健的徹底讓位和職業(yè)經(jīng)理人方洪波的全面繼任,為美的文化做了精彩的注解。 三、企業(yè)家和企業(yè)文化管理者的作為決定企業(yè)的不同命運 2009年2月5日,鑒于國際化進程不力、08財年遭遇巨虧的原因,聯(lián)想集團宣布創(chuàng)始人柳傳志重新出任董事局主席,楊元慶改任CEO。 此次復出,柳傳志最初的說法是要做三件事:“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”。對此,新優(yōu)勢不以為然,當即指出:我們不懷疑柳傳志的扭虧能力,但是,聯(lián)想困局的深層次原因是企業(yè)文化定位的不明確、團隊的思想和行為不統(tǒng)一,柳傳志復出的主要使命應(yīng)該是為新聯(lián)想塑“魂”。 柳傳志重新“出山”半年后,聯(lián)想集團擺脫了連續(xù)三個季度虧損的困局,重新走上盈利軌道。在總結(jié)經(jīng)營回暖的經(jīng)驗時,楊元慶將其歸結(jié)為是“企業(yè)文化選擇的勝利”,這是一種令人欣喜的覺悟。 但是,如果領(lǐng)導者不重視企業(yè)文化,管理者不善于建設(shè)企業(yè)文化,則后患無窮。2009年7月26日,吉林通化鋼鐵發(fā)生的喋血事件,在令人震驚和痛心的同時更令人反思。作為收購方的建龍集團,是一個以規(guī)則和效率為核心價值觀的民營鋼鐵企業(yè),但是在重組過程中,無視通鋼歷史悠久、福利完善、職工的主人翁意識和團隊凝聚力極強的文化特點,并且對通化當?shù)乇牒返拿耧L缺乏認知,最終因為一系列強加于人、武斷生硬的裁員、減負、調(diào)薪等改革措施,使得勞資雙方的矛盾空前激化,釀成了無法挽回的悲劇。 最后說一下發(fā)生在2009年的神話。神話的主人翁王傳福,2009年11月初憑借350億元的身價成為中國內(nèi)地的“首富”。 從借款起家到“電池大王”,再到“汽車新貴”,這段路他僅僅用了15年時間。王傳福的傳奇源自于比亞迪的創(chuàng)新文化,而正是王傳福本人締造了比亞迪的創(chuàng)新文化。 這里面有一個轉(zhuǎn)換過程。 首先,王傳福具有非凡的“冒險精神”,正是這種“冒險精神”為比亞迪文化注入了一種原始基因。比如,王傳福15年前,毅然從北京有色金屬研究總院處級干部的崗位上下海,靠借款250萬元創(chuàng)辦比亞迪;然后在全公司所有人反對、基金股東威脅要減持股票的局面下,堅持收購秦川汽車、闖入完全陌生的汽車領(lǐng)域等。 其次,王傳福的個性特質(zhì)被轉(zhuǎn)變成了倡導創(chuàng)新的組織理念。依此,比亞迪確立了“公平、務(wù)實、激情、創(chuàng)新”的核心價值觀和“技術(shù)為王,創(chuàng)新為本”的發(fā)展理念。 再次,組織理念被轉(zhuǎn)換成了推動創(chuàng)新的人才激勵機制,最終催生出了一系列獨特的競爭優(yōu)勢,這些優(yōu)勢包括:比亞迪電動車順應(yīng)了“科技”、“環(huán)保”、“節(jié)能”的全球大勢;150公里的最高時速和100公里的續(xù)航里程,是通用汽車和豐田同類產(chǎn)品的4倍;比亞迪的垂直整合體系,確保了整個產(chǎn)品的差異化競爭力;比亞迪的“半自動化”和“人海戰(zhàn)術(shù)”以及“公司即家,家即公司”的氛圍,充分激發(fā)出人才的主動性和創(chuàng)造性,最大限度地發(fā)揮出了中國豐富的低成本勞動力和高素質(zhì)工程技術(shù)人員的優(yōu)勢。 上述事件說明,企業(yè)文化是同一競爭環(huán)境下、不同企業(yè)成長命運的形成根源.我們只有有效地確立正確的理念,并真正執(zhí)行和長期堅守這些理念,才能不斷地應(yīng)對巨變、實現(xiàn)基業(yè)長青。希望廣大的企業(yè)家和企業(yè)文化的管理者與我們共勉。
上一條:“2009年度中國杰出首席文化官”榮耀誕生
下一條:企業(yè)管理危機下的管理變革
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