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張國維：破譯企業文化密碼

發布人：admin     日期：2010-02-25

作為人力資源從業者，企業文化一直是一個大家熱衷于探討已經使我們迷茫的一個話題，正如人的生命有周期一樣，企業治理和發展可以分成不同階段，所謂無知而為階段，到哲學理念，或者叫制度化競爭階段，再到數學量化階段，以及最后的無為而治的階段，建立和諧的組織文化是國家治理或者企業治理應當追求的目標，但是我們在建立企業文化的過程中，包括我個人在內，經常遇到無所適從的迷惑，也曾經欲速則不達，我們不能過于物化企業文化本身的作用和功能，同時我們也想從另一個角度探討一下它的密碼、它的基因，使得我們不對它過于神秘化。 　　講話大概包括四部分：第一為什么企業文化被神秘化了？第二它的模型會是什么樣？第三我們在建立企業文化過程中所積累的一些經驗，我更想跟大家分享一下經歷的挫折或者我們的誤解；最后跟大家展示一下我個人對于企業文化密碼方面的答案，供大家參考。 　　企業的管理實際上可以由四個階段不斷的循環，作為一個外資企業工作了將近20年的從業者，經常被問到你認為中國企業管理和外資企業管理到底差距在哪？我覺得主要差距所謂所處的管理階段不同，比如很多企業處于無知而為階段，有更多企業，尤其中國企業，處于哲學或者制度化進程階段，而外國企業很多時候已經進入到或者正在進入到量化管理的階段，因此，我們經常會看到有不同的討論和不同的見解，我個人認為處的階段不同，所以代表的管理水平也不一樣，從人類社會包括組織的基本協調和管理方式來講基本有三種：所謂用習俗約束；其次用權威、制度、法律；第三用共識，因此我們可以套用這樣一個模型，從無知而為，上升到哲學理念，或者制度化管理，是一種從無知變到習俗的過渡，從哲學制度理念上升到量化管理，是擺脫完全由個人權威上升到系統化、量化管理的過程，最后無知而為，用企業文化治理企業，當然所謂的企業文化，就是我們今天探討的話題，我們經常把哲學理念階段和所謂的企業文化階段相混，如果沒有經歷過量化管理，一味談企業文化管理是非常薄弱，或者經常是欲速則不達的。 　　如果大家看過《達芬奇密碼》這部電影，今天探討起來就比較容易，在電影演出之前，大家知道有一個法國人的口頭禪，盧浮宮入口是貝聿銘設計的，他們認為一個外國人或者華人設計盧浮宮入口，他們叫做巴黎臉上一個疤，但是如果我們看過這個電影，或者閱讀這個小說，你發現貝聿銘先生花將近四年時間學習、理解法國文化，以及很多宗教方面的知識，因此我們看到上面的金字塔和下面的金字塔之間的關系實際上是電影所表達的宗教上的一種隱喻，企業的無知而為階段和企業的無為而治階段經常變得混淆，在五個文明時代，作為人類職業的從業者，我們面臨的挑戰或者所要側重的部分是不一樣的，從最開始的藍領到最后治理管理，對人力資源從業者的要求和需要也是不一樣的。這張圖是大概的概括，把我們人力資源做的所有工作按照兩個象限做規劃，橫軸是說我們所做工作的重點的演變過程，縱軸是說做的每項工作，從對公司價值的提升，我們看到實際上企業文化或者說人力資源工作的重點在不斷的轉移，當然每項工作都非常重要，最近我們在探討新的勞動合同法出臺或者草案過程中，我聽到很多學者這樣斷言，說人力資源工作的重點將由現在所謂的工作努力轉回到負責協調管理員工關系、勞資關系這樣的重點上，這是未來的重點，我個人不贊同這樣一個說法，勞資關系、員工和企業的關系，永遠是重要的，也一直是重要的，但是片面的或者過于夸張他在企業人力資源管理中的作用，或者引導我們工作的重點，我個人認為這是一種倒退，當然我不認為它不重要，它重要，但是更重要的是提升組織能力，包括績效管理，以及建立戰略型人力資源規劃和管理，我認為這個是我們真正的重點。 　　組織的難題，個人的追求，包括理想的訴求，和企業的要求有些時候是不協調的，就像小箭頭里面的每一個箭頭所指定的方向和企業大箭頭指定的方向是不一樣的，所謂的組織管理或者人力資源管理，實際上是通過不同的方式，協調或者最大化企業的發展方向。解決方法無外乎兩種：一個組織控制，另外一個是企業文化，或者價值觀。 　　為什么企業需要企業文化？這個是被過于神圣或者神秘化的原因，當我們不了解它真正內涵的時候，我們可能過于夸張的說，企業為了訴求或者為了增加企業的努力目標和個人訴求目標，而只能采取兩種選擇：一種就是集權式的高效的管理，另一種是民主式放權的管理，對于集權性管理，所有的決定都是由中央或者最上層統一的制訂，最大的挑戰就是要全知全能，所有信息都要掌握，而且要完全掌握，這實際上是不可能的，而放權，是需要前沿或者不同層面經理人做出判斷或者做出迅速反映，這樣的挑戰是什么呢？必須是每一層的決策者和企業最上層同心同德的問題，這兩個不同的方式，都面臨著不同的挑戰，或者說絕對的同心同德是不可能的，我們知道國有企業或者家族企業，最大的特點就是人力資源是自己的小舅子，或者財務經理是自己的小姨子，最大的約束所謂的同心同德，但是我們知道夫妻之間還有同床異夢，所以絕對的同心同德也是不可能的。因此，有一種科層制管理，畫出一個框框，使得它有集權性質，在框框內部又給框內所有人空間去施展，也就是所謂的放權。我們最痛恨的官僚體制是科層制必須出現的一個代價，如果企業文化有代價的話，我們現在所實施的科層制管理帶來的附屬品就是我們所說的在體制管理上必須的代價或者成本，沒有一種管理是不需要成本的，相對而言，科層制是兩個極端式管理里面一個次優產品。 　　企業文化是有功能性的，企業每一個成員和企業最大化的同心同德的一種努力，而不是一個終極目標。企業文化到底有沒有規律我們可以討論，我借用《紅樓夢》里面的一句詩，玉帶林中掛，金釵雪里來，從開始探討企業文化到現在不過30年，因此所有企業文化的定義或者管理上的學術也是非常非常新的，其中一種學術或者定義就是所謂的企業文化是一群人在解決適應環境和內部團結問題時習得的一系列預設，由于這種假設在實踐中被認為是正確的，所以被認為正確的、被當作解決問題的正確感知、思考和規范。量化的說，企業的文化模型實際上就是我們所說的睡蓮花的模型，企業文化用蓮花比喻的話也就是三個層次：花朵部分，是我們所說的企業組織架構、制度和程序，我們經常能夠觸摸或者看到的就是枝葉部分，公開的企業價值觀、使命、行為規范等等；第三，經常被我們忽略或者我們不會意識到的最根本的在污泥之下的根，這種根就是企業文化中的潛規則。如果牽強的用數學公式表示的話，企業文化是和基本假設以及明確的企業規則相輔相成的，企業文化很多問題都可以說或者在假設上找到原因，或者結果，或者在規律上找到失敗或者成功的原因或者結果。 　　我們做企業建設或者企業文化建設過程中所做出的努力以及經常遇到的問題，或者發生的一些誤解：第一個誤解，把哲學等同于文化，中國更多企業把哲學制度等同于企業文化，尤其是很多知名企業，企業里鑲金的大字都是老板的大字，帶有哲學性質的語言實際上是他從無知到經歷歷練以后切身的體會，但是如果把老板自己的一些哲學理念或者一些感慨等同于企業文化，就會發生下面的情況，這種理念沒有被驗證它是不是具有先進性，同時也沒有一個非常好的制度支撐，通常是老板一言九鼎，老板換了，理念和語錄也會發生變化，沒有持續性，最重要的是缺乏對企業基本假設的理解，實際上也不具有規范性。所以這個企業經常出現初級的老板企業文化，最后演繹成太監文化，只有在老板說的那些深奧的話到底怎么解釋，當你不知道這句話怎么解釋時候經常觸雷，你不知道企業文化到底怎樣，就變成蜘蛛文化，以老板為核心和老伴周圍的一個重要人物知道什么是企業文化，說你行就行，說你不行就不行。第二個非常常見的錯誤，把插花等同于種花，包括邀請很多大的顧問公司，他會給你做項目，最后讓你能夠看到的東西，明確很多所謂的企業文化，把很多顯性的東西告訴你，因為沒有制度支持和連續性，所以缺乏將顯性有意識的東西轉變成隱性，所以經常轟轟烈烈開展，變成無功而返。當企業文化不能從最根本上解決的時候，不同的老板來了，等同于前臺經常換一盆花一樣，企業文化建設相當于插花，很漂亮，但是沒有生命力。企業文化的表象或者顯象的東西是很多的，我認為沒有錯的地方，是需要的地方，我只想強調這只是插花，不等于種花，如果把過多的企業文化目標追求最后以完全顯性東西作為評判標準，壽命往往不會長，或者是短命的。挑戰三：制度與預設的不一樣，我們剛才說的數學公式，企業文化是說這個企業所共同認知的假設以及支撐這種假設的制度，我們經常發現企業的制度和企業的假設是相違背的，或者說是相沖突的。我舉一個例子，最近大家都在買不同基金，美國有一個長盛不衰的基金，就是寡婦基金，二戰以后，歐洲有很多婦女變成寡婦，因為她自己丈夫變成了烈士，為了不降低他們生活政府專門建立了基金，政府花很大氣力保證這些基金永遠不會貶值，因此這些人永遠是非常富有的，因為所有民族的贊揚或者贊賞英雄，但是這個社會能不能出現英雄，也表現為你的制度是不是真的支持英雄。我們看看中國為什么見義勇為的舉動越來越少？ 　　新聞報道的現象經常說見義勇為的人反而被告上法庭，或者見義勇為的人因為見義時候受傷，沒有錢看病，癱瘓在家，只有過年過節時候象征性慰問一下，沒有一項制度支撐見義勇為，所以我們說見義勇為只能每年喊一次口號，像學雷鋒一樣，當社會文化和社會制度不能相互支撐時候，文化只能變成無力的口號。再有一種現象通過講故事傳播文化，這也是經常看到的，任何一個企業教育員工時候都請最資深的長老進行教育，說到每一個條款時候都要講一個故事，這時候是一種非常生動的解釋，但是如果把講故事等同于教育文化或者傳遞文化，我覺得這也是非常危險的，因為故事的講解是經常被演繹的，故事講來講去，最后變成不同版本的文化，加劇了信息的不對稱，我們都知道一個非常典型的故事，有一家人有祖傳蒸魚秘方，他們家魚每次做的時候非常香，品嘗時候知道魚味道非常好，就是不知道為什么按三段蒸，廚師問他媽，他媽媽說問你奶奶，我也不知道，問他奶奶時候，奶奶說秘方沒變，但是在我們那個年代最大鍋只有這么大，所以魚必須切三段，如果有大鍋可以整條蒸。無謂的重復，最后導致束縛了我們的手腳。我相信在所有企業并購或者企業文化重塑時候，就像財務經常說的資產就是負債一樣，很多時候老故事也是企業文化重塑的障礙。 　　我們做一個簡單的練習，背景是這樣的，王某過于過失殺人被判處20年監禁，服刑第五年時候越獄，在逃八年間創造八千人工廠，建立一所小學，培養四百多名學生，在第九年時候再次被抓捕，如果你是法官，你選擇如下哪一種判決：一、15年再加10年作為懲罰，二、15年不變，三、15年減5年，四、15年減15年，就是無罪釋放；五、繼續維持15年原判，但是監外執行，戴罪立功。大家選擇第五個答案的最多，這是為什么呢？因為我們認為他做了很多好事，前段時間討論企業家原罪問題，河北某個地方說某年以前犯的錯誤都不算，讓企業家輕裝上陣，跟這個是異曲同工的問題，這對不對呢？實際上我相信大家的選擇是有道理的，但是我想說正義是任何一個企業文化是基本假設中首要的一點，但是正義通常包括兩方面： 　一個是報應上的正義，另外一個分配公平的正義，在轉型經濟時候，更多的是關注了分配的公平，我們關注給社會謀多少福利，抵多少罪，但是恰恰我們經常忽略報應上的正義，在一個社會里，必須有足夠的精力和制度保證做壞事的人得其所得。如果一個社會、一個企業壞人不能得到懲罰，就不是一個真正的正義，我們給社會傳達的一個信息是所有在獄人員拿起武器越獄吧，因為只要可以創造同樣價值就可以釋放，當然你要不能釋放價值你再進監獄也不晚，變成一種交易。新的企業家不要守法了，因為過了多少年只要創造了價值，就會免罪，這就反映出為什么一方面我們在抓、在強調所謂的腐敗，從另一方面我們的制度激勵這樣做，有真正正義感的社會學家說如果允許企業家原罪獲免，對于中國文化基石是一種動搖，否定這樣一種做法，我作為英國公司員工，我去英國時候專門看到英國國徽上寫著惡有惡報，中國即便這么說也不會這么說，我們經常說善有善報，他為什么說惡有惡報？這就體現出一個社會是否是真正的正義。 　　習俗和共識，習俗是從無知到有知的過程，共識是從量化到無為而治的過程，是不能等同的，因此我們通常把禮節或者儀式上一些東西變成所謂的企業文化，這也是一種非常簡單的過渡，或者簡單的一種翻譯，我個人認為這是不對的，物質上的共識，每個人都有自己的選擇，如何達到自己的個人目的，社會的選擇，就是民主政治，只有民主政治才能反映出是共識的，允許不同聲音同時存在，因此我們說企業的習俗和共識不能等同起來，這也是在企業文化建設中經常發現的一個現象 　　企業密碼，如果看過《達芬奇密碼》的都知道小盒子是什么，但是有沒有想到為什么用APPLE作為他的密碼，企業文化密碼的真諦實際上是協助企業在組織管理過程中所面臨的一個挑戰，也就是說如何使個體的目標努力和企業目標努力之間的矛盾弱化。因此，一個真正良性的企業文化所培育出來的員工都是講信譽的員工，什么叫講信譽的員工呢？這樣一群人愿意為長期利益而暫時放棄眼前的一些利益，這就是所謂的信譽。 　　為很多企業員工急功近利呢？因為你的努力里邊企業本身是短視或者急功近利的，因此培養的員工也是急功近利的，因此，我們說企業文化最關鍵的密碼就像電影里面APPLE一樣，一個公司如何把一個公司變成作為一個可以被長期信賴的雇主的一種聲譽，這就是企業文化最關鍵的密碼，如果一個企業是不可以被長期信賴的，無論他的員工、他的品牌、他的產品都會是短視的，因此企業文化建設所有努力都應該圍繞如何做會維護企業的聲譽，如何做使所有人會感覺到這是一個可以信賴、并且可以長期信賴的企業。就是我們所說的企業文化的關鍵。 　　企業文化的真諦是什么呢？平等、尊重、信任、合作、分享。剛才大家看到的片子也反映了這幾條，但是在這里重申一點，中國文化博大精深到了經常不知道我們所說的每一個詞的具體意義，就像剛才談到的正義一樣，有些時候片面認為物質上的公平就是正義，而忽略惡有惡報更重要的核心，因此一個企業如果真的想了解企業的真諦，或者建立企業的文化，必須在這個企業里邊就以下這幾個問題達成共識：在這個企業里什么叫平等？在這個企業里邊什么叫尊重？怎么樣做是尊重？怎么樣做是不尊重？在這個企業里如何保證相互之間的信任、合作和信息的分享，這些字眼經常可以印成標語上墻，在企業文化建設過程中，真正的把中文字眼定義搞清了，大家對它的解釋明確了，而且把它固化了，變成制度可以執行了，我個人認為這樣才算是真正的企業文化。 　 如果我們用蒙娜麗莎像作為企業文化符號的話，我們看到在這個世界上有太豐富的企業文化，我們想變成什么樣的企業文化呢？第一有模式可尋；第二避免重走彎路；第三追求真諦。 本文根據張國維先生在2007年中國人力資源管理新年論壇上的演講整理而成，論壇相關內容請參看：

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