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傳說與事實—管理者工作的誤區

發布人：admin     日期：2010-03-16

管理工作并沒有培養思考型的計劃者。簡短、零碎的工作和口頭溝通是他們工作的特點。 　　對組織而言，管理十分重要，但我們對管理者實際工作內容的研究卻少得可憐。與成千上萬的學生一樣，我當年也讀了一個據說專為培養管理者而設的學位——MBA。不過，我對從來沒有人嚴肅地討論過管理者的真正工作這一事實沒有絲毫懷疑。 　　多年來，關于管理者應該做什么的資料并不短缺（例如，遵循一整套簡單地稱為“時間管理”的指示或按照技術人員推薦的方法使用計算機）。不幸的是，由于缺乏對管理工作的真正理解，很多這樣的建議已經被證明是錯誤的。如果不能真正理解管理工作，怎么可能對它進行改進呢？ 　　在上個世紀60年代中期，美國國家航空航天局（NASA）的詹姆斯·韋布希望我們研究一下該局的管理工作。韋布向MIT斯隆管理學院的一個教授提出了這個想法。由于我是當時學院里唯一一位學管理學的博士生，教授找到我，希望我把這項研究作為博士論文。我拒絕了這個看起來有點瘋狂的主意。MIT是科學的堡壘，讓我坐在管理者的辦公室記錄他一天的行為，這聽起來可不大對頭。記得有一位教授曾告訴我，MIT的博士論文最重要的是“有品位”。我不知道他說的“品位”　指的是什么，但顯然不是論文成果。無論如何，我要做一篇關于為組織開發綜合戰略規劃的論文。 　　我計劃中的論文沒能做出，因為沒有組織愿意配合我的試驗。過了不久，我參加了在MIT召開的一個研究計算機對管理的影響的會議。與會者討論了整整2天，但論點卻只有一個，那就是管理者對計算機的使用與他們的工作“無程序”（我不知道這個詞是什么意思）這個事實有關。這些參會者缺乏一個理解管理工作的框架，這讓我很吃驚。他們顯然不缺少關于過程的知識　——他們都與管理者一起工作，許多人自己就是管理者。他們缺少的是考慮管理工作的概念基礎。 　　在那個會上我學到了兩樣東西。首先，清楚明確的“懂”不同于含混模糊的“懂”，而二者都與管理組織密切相關；其次，必須有人盡快弄清楚管理者的真正工作，即使在MIT這樣的地方，一篇論文最要緊的不是有品位的操作手法，而是論文內容與實踐密切相關。 　　就這樣，我開始了我的關于《管理工作的本質》的第一個研究。與多年前泰勒在工廠中做過的一樣，我拿著一只秒表，花了一周時間觀察了5位CEO的活動。這5個人分別來自大型咨詢公司、著名的教學醫院、學校、高科技公司和日用消費品制造商。我的畢業論文完成于1968年，同名書于1973年出版。 　　這個論文的方向、基調以及部分核心內容為我后來的作品定下了基本框架。如果你問管理者他們的工作是什么，他們很可能會告訴你是規劃、組織、協調和控制。再看看他們做了什么，如果你看到的和這些描述并不符合，千萬不要吃驚。 　　當管理者接到一個電話，得知他的一家工廠剛剛被燒為平地時，他會建議打電話的人尋求國外分支機構的幫助，以保證出貨量，這是規劃、組織、協調或控制嗎？他們給退休員工頒發一塊金表作為紀念，這種行為是什么？他們參加會議，跟商界人士見面，這又是什么？ 　　事實上，自從1916年法國工業主義者亨利·法約爾第一次引入規劃、組織、協調和控制這4個詞以來，它們就一直主宰著管理學的詞匯表，但它們沒能明確告訴我們管理者的實際工作內容，最多只是指出了管理者在工作中的一些模糊目標。 　　我的意思很簡單：讓讀者擺脫法約爾的詞匯，給大家一個更有根據、更有使用價值的關于管理工作的描述。這個描述基于我對5位CEO的研究，也得到了其他一些管理者的支持。 　　在一些研究中，管理者被密切地觀察；在另一些研究中，管理者詳細記錄自己的活動；還有少數一些研究，我們分析管理者的記錄。被研究的管理者有多種類型：工頭、工廠主管、員工經理、區域銷售經理、醫院領導、公司總裁、國家總統甚至街頭團伙的首領。他們的工作地點分布在美國、加拿大、瑞典和英國。 　　這些研究構成了一幅有趣的圖畫，它不同于法約爾的傳統觀點，就像立體抽象派藝術與文藝復興作品的區別一樣。在某種意義上，這幅圖畫所描述的東西，對任何一位在管理者的辦公室呆過一天的人來說都顯而易見，不管他是管理者本人還是訪客。然而與此同時，這幅圖也可能是革命性的，因為它質疑了太多已被普遍接受了的關于管理者工作的傳說。 　　首先我要介紹一下這些傳說，并把它們與系統的研究發現（關于管理者如何打發時間的確切事實）一一對照。 　　關于管理者的工作有4種傳說，在詳細審查有關事實后我們發現，這些傳說是站不住腳的。 　　傳說之一：管理者是深思熟慮、系統性的計劃者。 　　關于這一論點的證據數不勝數，但這些證據卻根本不能支持這種說法。 　　事實：不斷的研究顯示，管理者以不間斷的節奏工作著，他們的活動以短暫、多樣、不連續為特征，他們強烈地以行動為導向，不喜歡思考性的活動。 　　讓我們看看下面這些證據。 　　在我的研究里，5位CEO所從事的活動有一半持續了不到9分鐘，只有10%的活動超過了1個小時。一項對56位美國工頭的研究發現，他們平均每8小時輪班從事了583項活動，平均每48秒從事一項活動。CEO和工頭的工作節奏都是不間斷的。從早上他們到達辦公室開始，一直到晚上離開，CEO們接了一系列電話，收到很多郵件。他們的咖啡和午餐休息時間也不可避免地與工作相關，而且下屬似乎占用了他們剩下的所有空閑時間。 　　一項對160位英國中層及高層管理者的日記研究發現，他們僅僅每2天才會無間斷地連續工作半小時或半小時多一點。 　　在我的研究里，93%的CEO的口頭溝通是臨時安排的。他們只把1%的時間花在沒有具體目標的巡回考察上。在368次口頭溝通中，只有1次與特定事項無關，并且可以稱之為一般性計劃。 　　沒有研究發現管理者在安排其時間方面有一定的模式，他們似乎只是從一件事情跳到另一件事情，持續地回應即時需求。 　　這就是傳統文獻所說的計劃者？恐怕不是。那我們怎樣解釋這種行為呢？其實，管理者只是簡單回應著他的工作壓力。我發現這些CEO終止了很多自己的活動，經常在會議結束前離開或停下正在進行的桌面工作，去召集下屬開會。有一位總裁的桌子面向整個辦公區，當他一個人的時候就把辦公室的門打開　——　以便邀請下屬進來“打斷”他。 　　顯然，這些管理者試圖鼓勵大家傳遞給他們最新的信息。但更重要的是，他們似乎習慣于自己的工作量，知道自己的職責——要寫回信、要回電話等等。看起來似乎不論管理者在做什么，他們都在為可能做和必須做的事情所困擾著。 　　當管理者必須計劃時，他們會在日常活動中不動聲色地進行，而不是在某個度假村花2周時間專門進行抽象思考。我研究的那些CEO的計劃似乎只是存在于他們大腦中的一些靈活但意圖明確的想法。管理工作并沒有培養思考型的計劃者，管理者是實時的對刺激物的反應者，是習慣于工作，從而依靠延遲行動而生活的個人。 　　傳說之二：高效的管理者沒有必須履行的例行職責。 　　管理者經常聽到勸告，應該花更多時間進行計劃和授權，花較少時間接見客戶和進行談判，因為從本質上說，后者不是管理者的真正工作。依此類推，好的管理者就像好的指揮，應該事先仔細編好樂曲，然后坐在后面享受勞動成果，只是偶爾對一些意外插曲作出反應。遺憾的是，這種令人愉快的說法很難自圓其說。 　　事實：除了處理意外事件外，管理工作還包括許多有規律的職責，比如儀式和典禮、談判、聯系組織以及處理軟信息等等。 　　看看下面的研究結果： 　　針對小公司總裁的一項研究發現，他們忙碌于日常事務，因為公司無法負擔專門人員來做這些事，總裁不得不自己干。 　　針對銷售經理和CEO的調查顯示，對他們來說，與重要客戶見面是非常自然的工作，如果他們想留住這些客戶的話。有人曾半開玩笑地把管理者的工作描述為專門接見來訪者，以便讓別的員工繼續自己的工作。我發現，一些儀式性的職責，比如接見來訪的顯要人物、分發紀念品、主持特別晚宴等等，是CEO工作的本質部分。 　　對管理者的信息流的研究顯示，因為身份關系，他們在保護“軟性”的外部信息并將其傳遞給下屬方面起到關鍵作用。 　　傳說之三：高層管理者需要綜合信息，而一個正式的管理信息系統能較好地提供這種信息。 　　在我們看過管理者實際上是如何處理信息之后，這種觀點就靠不住了。管理者掌握著5種媒介——文件、電話、納入日程的會議、未納入日程的會議以及巡回考察。 　　事實：管理者強烈地偏愛口頭信息交流，比如電話與會議。 　　讓我們看看下列事實： 　　在英國進行的2個研究里，管理者花在口頭交流上的時間平均為60%和88%。在我對5位美國CEO的研究里，這個數字是78%。 　　這5位CEO認為，處理郵件是個很大的負擔。其中一位CEO在周六上午來到辦公室，用3個小時就處理掉了142封郵件，他的說法是：“干掉這些東西。”當他看到一份標準成本報告時就將其放到一邊，隨口嘟嚕了一句：“我從來不看這個。” 　　在我做研究的5個星期里，這5位CEO一共收到了40份日常報告和104份期刊，及時進行回復的分別是2份和4份。他們只用了幾秒鐘時間就丟下大多數期刊。在我觀察他們的那25天里，這些大型組織的CEO按自己的興致一共回復了25封郵件。 　　一項針對CEO收到的郵件進行的分析表明，只有13%的郵件有特定的和即刻的用途，沒有幾封郵件能提供實時的信息，比如競爭對手的行動、政府立法者的態度、昨晚電視節目的評價等等。而正是這些信息使管理者不得不中斷會議或重新安排工作。 　　再來看看另一個有趣的發現。管理者似乎很珍惜“軟”信息，特別是傳聞和流言。原因在于它們具有適時性，而今天的傳聞也許就是明天的事實。如果管理者不知道自己最大的客戶和競爭對手的關系已經發展到一起打高爾夫球的程度，他可能會在下一個季度的報告中看到戲劇性的銷售滑坡場面。而那時一切都太晚了。 　　理查德·諾伊施塔特（Richard Neustadt）研究了3位美國總裁收集信息的習慣，得到了這樣的結論：幫助總裁看到個人利害關系的不是摘要和調查等一般信息，而是零碎的有形細節在腦中的組合。他必須竭盡所能地獲得事關切身利益的零星事實、觀點和傳聞。他必須成為自己的中央情報局總指揮。 　　而通過管理者強調口頭信息交流的這個事實，我們能得出2個重要結論： 　　第一，口頭信息儲存在大腦中，只有當人寫下這些信息時，它們才能以組織文件的形式被儲存。管理者顯然無法寫下他們聽到的所有信息，因此，電腦里儲存的組織戰略數據并不比管理者腦子里的多。 　　第二，管理者廣泛使用口頭信息交流的事實部分解釋了他們不愿意授權的原因。要傳遞某個信息，他們必須花時間來“傾倒記憶”——　告訴下屬他所知道的關于這個信息的一切。這樣做太費時間，還不如自己去完成。管理者就這樣被自己的信息系統困在一個“授權困境”里。 　　傳說之四：管理學已經或至少正在迅速成為一門科學和一門職業。 　　按照任何一種科學和職業的定義，這個說法都是錯誤的。科學涉及系統的、分析性的確定程序的制定。如果我們連管理者使用什么程序都不知道，又如何能用科學的分析指示他們？如果我們不能詳細說明管理者要學習什么，我們又怎能把管理叫作職業？ 　　事實：管理者安排時間、處理信息、做決策等各種工作都埋藏在大腦深處而不為人知。 　　在研究過程中，我發現了一個驚人的事實：我所觀察的這些CEO按任何標準都很有能力，但他們在本質上與100年前的管理者沒有多大區別。他們所需要的信息變了，但他們尋求信息的方式還停留在原地——　通過口口相傳。他們在決策中使用了現代科技，但他們的決策程序與19世紀的管理者一樣。事實上，管理者處在一種循環中，一方面是不斷增加的工作壓力，另一方面又得不到管理科學的幫助。 　　通過管理工作的實質我們可以看到，管理者的工作是非常復雜和困難的。他們超負荷地承擔著責任，但又不能輕松地將這些任務授權給下屬，結果只能被迫過度工作、被迫蜻蜓點水地做更多的工作。簡短、零碎的工作和口頭溝通是管理者工作的特點，而這些恰好也是管理工作的特點，正是它們阻礙了科學改善它們的嘗試。結果，管理學者將注意力集中在組織的各個專門功能上，因為在這些領域更容易分析并量化相關信息。因此，找出管理者的真正工作是給他們提供幫助的第一步。（完） 　　管理學家亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）的研究主要涉及一般管理和組織學，著重研究管理工作的本質、組織的形式和戰略形成過程。他著有10本著作，包括《管理工作的實質》（1973）、《戰略遠征》（1998）和最近出版的《我為什么討厭坐飛機》。

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