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豐田“召回門”的戰略思考

發布人：admin     日期：2010-05-08

豐田“召回門”的戰略思考 文/葉東 豐田汽車陷入了50年征途中最大的一次困境，面臨全球范圍內的召回以及消費者的索賠。危機越演越烈，探尋危機的根源，大家就會發現豐田此次危機是不可避免的，是全球快速擴張戰略發展的必然結果。自從1995年開始，豐田公司就開始了選擇全球快速擴展的戰略，2002年豐田的全球市場份額在10.7%左右。在此基礎上，時任社長的張富士夫設定了力爭在2010年達到占據世界汽車市場15%的市場份額。2005年，渡邊捷昭正式擔任豐田公司的總裁，其承接了前任所設定的戰略目標，繼續全球市場的擴張。除了這一點，渡邊捷昭廣受人們關注的是其出色的成本管理能力，以“擰干毛巾里的最后一滴水”為座右銘的他成為日本歷史最出色的成本殺手之一。 豐田公司選擇全球擴張戰略本身無可厚非，在相當長的時間內，這種戰略對豐田公司奪得世界汽車領頭羊的位置有著舉足輕重的作用。這讓我想起了蒙牛，離開伊利的牛根生在1999年創辦了蒙牛，在短短的7年時間內，蒙牛憑借超一流的速度贏得了中國乳業的第一把交椅。蒙牛當時所采取的戰略與豐田有著異曲同工之妙，他們之所以采取這種戰略是因為市場份額就是一切，高的市場份額就代表著在市場的話語權。因此，豐田的全球擴張戰略是在特定環境下決策者所做出的在當時看來明智的選擇。易經告訴我們“凡事有利有弊”，過分追求某事就會“物極必反”。全球化擴張帶來了銷量的增長以及市場份額的提高，但也隱含了巨大的風險。 顯然，豐田公司并沒有意識到這種風險。事實上，這也是很難做到的。當企業處于高速發展過程中，根本就不會想到這其中所包含的風險，只有當風險爆發后、只有頭破以后才會意識到風險的存在。盡管我一再強調，偉大的領導者是在事前采取措施避免危機的發生而不是事后采取措施去彌補，但這樣的領導者少之又少。豐田公司對客戶的響應速度、專業的服務能力以及質量管理能力隨著高速擴張的步伐而稀釋，而這些一旦被稀釋再快的速度都無濟于事，因為那是品牌生存與發展的根基。相當多的本土品牌有著與豐田公司同樣的遭遇，無論是前面提到的蒙牛，還是前一段時間倒閉的深圳快遞公司DDS，過度擴張而其他能力沒有跟上，公司發展要么陷入停滯要么會遭遇毀滅性的打擊。 從2000年開始，渡邊在豐田公司負責成本核算，他當時誓言要在3年時間里將豐田所用的零部件成本降低30%，事實證明他做到了，在3年時間內他為豐田節省近1兆日元。2005年渡邊擔任總裁后，繼續延續之前的低成本戰略，終于在2009年戰勝通用，成為世界上最大的汽車生產廠商。但從這一點看，渡邊注定要成為豐田歷史上最著名的人物之一，會在豐田史上留下濃厚的一筆。但這種策略也隱含了巨大的危機：一是過于注重壓縮成本，導致豐田大量使用低層次供貨商。據調查，豐田公司“腳踏門”的元兇部件正是美國的廉價供貨商提供的。二是對沒有及時傾聽客戶的聲音，今天之所以到了不可收拾的地步，正是因為連續多年對客戶采取了敷衍搪塞的態度。如果及時回應客戶及時采取措施，也不至于落下今天這樣的被動局面。 而這一切都源于豐田公司快速擴張的全球化戰略，在快速發展的過程中，豐田公司顧此失彼，價值觀被嚴重扭曲，顧客的需求被忽視，客戶的利益被拋之腦后。可喜的豐田總裁豐田章男早已意識到這種問題的嚴重性。2009年6月上臺的豐田章男撤銷了15%的全球市場的目標，改變了實施了15年（1995年-2009年）快速擴張的策略，開始真正關心客戶的實際需求。在上一個周期內，超越通用成為世界第一汽車生產廠商后，快速擴展的戰略完成了其歷史使命。豐田章男的使命就是調整豐田的策略，降低發展速度，打造一個對消費者負責任的豐田新形象。從這一點看的話，這次席卷全球的危機對豐田管理層是好事，對于他們危機管理能力的增長、客戶響應能力及服務能力的提升、質量管理的加強以及快速發展中平衡能力的提高都有很強的促進作用。因此，我不擔心豐田公司會一蹶不振，反而認為經歷過此次危機的豐田公司在豐田章男的帶領下會變得更加強大。

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