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王一恒解讀換種思路打造高層管理團隊

發布人：admin     日期：2011-07-07

打造一支能打硬仗的中層隊伍是每個老總夢寐以求的，但中高層經理的問題往往也是老總們最頭疼的。中層覺得自己最累，老總們覺得中層執行不力，基層員工覺得中層瞎指揮。多數中層都是從基層做起來的，而且往往是在基層工作很出色的，絕大部分是因為業務能力出色，對于管理，他們經常依靠零散的經驗和感覺，并沒有真正形成系統的、科學的、實操性的管理技能， 關于“高層管理團隊”的著述很多，然而多數企業對高層管理團隊持有一種錯誤的看法。比如，在問及企業的高層管理團隊時，一位執行副總裁回答道：“……我們的高層領導是一個強手如林的集團，很難稱得上是一支團隊。我們很少象一個團隊那樣開會，……到處充斥著自我為中心的行為。哪里能看到團隊的影子？” “我認為團隊方式確實可行。但我仍認為，不值得費時費力把我們的高層管理部門變為一個團隊。”這是一位行政總裁的話。 企業一致性 企業一致性是指企業的目標與行為保持一致。只有建立一個真正的高層管理團隊，才是實現企業一致性的唯一方式。但這并不意味著企業的每個部分都一模一樣，都做同樣的事情。它意味著企業的每個部分都必須齊心協力地互相支持。 實際上，團隊的戰略運作，即戰略的實施方式及企業的運作方式并不完全取決于行政總裁個人的性格、行為及其背景。它依賴于整個經理人群體的性格、行為和經驗以及他們怎樣充分利用這些優勢。 企業高層要進行真正的團隊協作，其核心是其行為的協調與統一，即高層管理團隊致力于建立一種共同的集體互動。它包括三個主要因素：所交流信息的質量與數量、合作行為及共同決策。換言之，一個行為協調的高層管理團隊能做到信息、資源及決策的共享。 那么行為的協調與統一是以怎樣的尺度來衡量的呢？讓我們來看看兩上截然不同的高層管理團隊。 第一家公司我們假稱為HarsaIndustriesA.G.(編者譯：哈薩工業公司)，其高層管理團隊的行動上缺乏協調統一，公司為此大受損失。而另一家公司，我們稱它為MediaTech(編者譯：媒體技術公司)，其高層管理團隊表現出相當水平的協調一致性。在面臨環境變化時，該公司成功實現了企業組織的重大轉變。 哈薩工業公司是歐洲一家擁有60億資產的醫療產品公司，它的三類主打產品系列是牙科類、外科類及用于診斷類產品。從90年代初期到中期，這三個系列的產品就開始輸給斯堪的那維亞國家、美國以及日本的競爭對手。在三個產品系列的負責人努力尋找失敗根源時，他們最終意識到在制造成本和質量上存在根本性問題。盡管拿出整個公司層面上的解決方案并非難事，但每個產品組的總裁卻說：“我負責這個系列，我知道有問題，我會去解決的。”結果只是一連串意義不大的小改變，整個公司的業績繼續下滑。 在一次團隊行為協調性的調查中，哈薩公司的綜合評分權為2.4(評分標準為1-5分)。相對于接受測試的其它公司而言，這是一個非常低的分數。調查顯示，其實哈薩公司的行政總裁與部分員工保持著相當緊密的聯系，但上述三種產品組的總裁卻彼此素未謀面，更談不上有什么交流。他們既不合作，也不互動。如此導致這家公司最終被接管，就因為它只有一群管理精英，卻形不成一支高層管理團隊。所有經理人都各有所長，卻毫無集體行動的能力。公司為此損失巨大。 相比之下，媒體技術公司則是一個較有前途的例子。它與哈薩工業公司有很多相似之處。公司規模相當，同樣具有三大產品線，但媒體技術公司的產品是教育、商業及工業三類出版物。 媒體技術公司的新任行政總裁走馬上任時，就立即洞察到公司在集體行動、共享資源和共同攻關方面的巨大機遇。三類產品在技術與競爭方面都面臨著巨大變革，但通過高層管理團隊的努力，三大產品組能協調完成了整個公司的徹底變革。公司的經理人接受行為協調性的調查時，他們得分為3.8，遠超出了中間值2.5分。調查顯示，該公司的經理人，包括行政總裁，彼此花不少時間，共同完成很多事情，并攜手解決問題和共享信息。 集體行動 事實上，任何高層管理群體都能把自己變成媒體技術公司那樣的真正團隊。首先，這個群體必須意識到他們是一個團隊。具體人員都要清楚他們是否是團隊中的一員。這點盡管看上去很明顯，然而許多企業中管理高層人員的職責不明、變幻不定。每次問及誰是高層管理團隊的成員，你總會得到不同的答案。高層管理團隊同樣應該有個名稱。在媒體技術公司，他們稱自己為GlenCommittee(尖谷委員會)，以他們首次相聚的地方命名。正是在這里他們認清了據以行動的環境趨勢。 高層管理群體必須做“真正的工作”。大部分高層管理人員只是審批別人的工作，他們需要親自去發掘事實、分析問題并解決問題。團隊成員每年至少應該碰幾次面，在企業以外的地方至少舉行一次深入探討的會議。而在哈薩公司，高層管理團隊每年僅開兩次半天的會議，聽聽代表的發言。媒體技術公司則是每月一會，同時他們內部還具有彼此經常見面的任務組。 部門經理人也要另外給予他們一些跨職能職責。不論是特別布置還是固定安排，都要求他們為整個企業著想。另一個好辦法就是讓經理人有選擇性地輪職，或者讓具有多個內部單位工作經驗的員工加入管理團隊。 把1/3的經理人激勵工資與企業總體業績掛鉤。經理人無論是拿到獎金前還是拿到后，都要時刻為企業著想。最重要的是行政總裁要負責找出管理高層團隊協作的機會，確保團隊按照既定的方式運作。 但是管理高層的團隊協作不是一下就能建立起來的，尤其是在企業面臨危機時。它必須是時刻培養，隨時準備好的。如果一個企業遇到重大環境變化時，作為行政總裁不能說：“讓我們共同努力吧。”行為的協調性，象所有其它資源一樣，要求先期投入資金與時間去發展。如果缺乏這種協調性，象哈薩公司等企業就根本不可能行動一致。而象媒體技術公司等企業就能依靠集體力量迅速采取戰略行動。

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