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- 汽車4S店該如何突破發(fā)展的瓶頸
- 發(fā)布人：admin 日期：2011-09-21
- 作者：張青
一、中國汽車4S店當前所面臨的經營環(huán)境
4S店作為中國汽車流通領域的特有模式，在近幾年來得到了飛速發(fā)展，隨著中國私家車消費的普及，和中國汽車后市場的黃金時代來臨，都給4S店帶來了難得的發(fā)展機遇。但是與此同時，我們也可看，隨著一批集團化的4S店的興起，以及國外連鎖汽車服務商的進入（如博世在中國已擁有150家維修站，日本最大的汽車用品澳德巴克斯計劃投資10億日元在中國開設100家連鎖店，美國最大的汽配連鎖企業(yè)NAPA、全球最大的汽車快修連鎖企業(yè)美國AC德科公司已來華。）使得4S店單店的品牌經營，勢必越走越困難。在這種情況下，由于汽車4S店的前期固定資產投入龐大、投資回收周期長等業(yè)態(tài)特性，加之4S店普遍存在員工隊伍素質低下、經營管理手段落后等現(xiàn)象，使得許多4S店將面臨市場洗牌的窘境，許多難以維持的4S店也許能硬撐一年，但很難硬撐兩年，實在到了山窮水盡的境地，只能退出轉行、置換新的品牌經營或者盤給其他品牌的經銷商。
二、4S店內部經營管理系統(tǒng)中普遍存在的問題
1、經營層面：不注重自身的品牌建設，經營規(guī)劃能力有待提升。
在市場環(huán)境下，游戲規(guī)則永遠是市場老大說了算的，4S單店在當前的經營環(huán)境下，若沒有要成為業(yè)內一流企業(yè)的決心和霸氣，最終無疑會陷進被動挨打的泥淖。
一流的企業(yè)，來自于一流的品牌形象和一流的企業(yè)文化。4S店的發(fā)展瓶頸突破之路也正是從①外樹形象②內塑文化這兩個層面入手。
良好的品牌形象是企業(yè)在市場競爭中的有力武器，深深的吸引著消費者。大多數(shù)的4S店都沒有鮮明的、自身的企業(yè)品牌形象，有的只是代理產品的品牌形象。消費者購車時只記得車的品牌而無法記得店的品牌。而有的品牌汽車同時在同一地區(qū)設立多家經銷商，消費者就更難以區(qū)分店與店的區(qū)別，購車去那家店都可以，價格低就行；修車更是如此。其結果常常是“一榮皆榮，一損皆損”。究其原因主要是企業(yè)沒有建立標志性的品牌形象。
企業(yè)的品牌形象有兩個要素組成，一是知名度，二是美譽度。知名度通過CIS系統(tǒng)的導入和宣傳不難實現(xiàn)，而最好的品牌只有知名度是不夠的，它還需要客戶的口碑——也就是美譽度來做支撐，而美譽度則建立在企業(yè)有無能力為客戶提供“三好一公道”（產品好、服務好、信用好、價格公道）的產品和服務，而這正是品牌形成的關鍵驅動所在，也正是企業(yè)競爭優(yōu)勢的體現(xiàn)。
企業(yè)對品牌的經營態(tài)度，直接體現(xiàn)了企業(yè)的經營理念。而品牌經營目標的達成，需要科學的經營規(guī)劃體系做支撐。企業(yè)的經營規(guī)劃工作，會引導企業(yè)在對市場和競爭對手進行分析的基礎上，能①制定出立體的完整的目標管理體系②明確哪些價值活動對經營目標達成是最重要的，并以此作為企業(yè)資源分配的方針③通過詳盡的資源計劃來支持經營目標。而多數(shù)4S店的經營者沒有系統(tǒng)地學習過經營管理的知識，致使經營工作常常圍著日常的銷售和服務工作轉，常常使自己處于“盲、忙、茫”之“三mang”之處境，4S店的經營者若想擺脫這種局面、謀求企業(yè)長遠的、穩(wěn)健的發(fā)展的話，必須得通過學習充電來建設好自己的經營中心，以此來提升自己的市場營銷和經營水平。一個企業(yè)能否做大，取決于它的經營能力。
2、管理層面：組織管理制度和業(yè)務流程不健全，營運效率低下。
一個企業(yè)經營中心的經營能力再強，若團隊的執(zhí)行力不到位的話，那么經營的成果往往會被管理的漏洞所吞噬。縱觀中外成功的企業(yè)，無不是有著強勢的執(zhí)行文化在做牽引，而執(zhí)行文化形成的基礎，正是能將所有團隊能量聚焦在企業(yè)經營戰(zhàn)略目標之下的、有效的組織管理制度體系。一個企業(yè)能否做強，取決于它的管理能力。
中國大多數(shù)的4S店的管理基礎還很薄弱，大多數(shù)還處于“能人管理”階段，具體體現(xiàn)在以下幾個方面：
（1）在組織層面：分工不明確，責、權、利不清晰，團隊管理機制沒形成，這致使高層領導身上常常因背了太多的“猴子”，而將自己的大部分精力糾纏于店內的日常工作實務中，而無暇去顧及融資、政府和大客戶的公關、人才的引進和培養(yǎng)等對企業(yè)的發(fā)展有著重要意義的事情上來。
（2）在制度流程層面：人員任用、人員開發(fā)、財務管理、營銷管理、店面管理、供應商管理的等管控體系都不完善。一套科學的制度流程，能給到員工工作上的方向感，能引導一個能力一般的員工做出不一般的績效。多數(shù)4S店領導管理團隊的制度流程規(guī)劃能力不足，不能通過學習、或組織一定的實驗活動，將自己和他人的成功或失敗的經驗在相關制度流程中固化下來，并通過制度流程的培訓，使這些經驗在團隊內得到推廣，這就造成了有的人工作能力很強，但整個團隊的作戰(zhàn)能力不強，如：有的銷售顧問一個月能賣到十幾臺車甚至幾十臺，而有的人會一臺都賣不出去。
（3）團隊士氣層面：因激勵機制不健全，核心人才流失嚴重。
“人才”是企業(yè)最寶貴的資源，企業(yè)要想獲得“財氣”，得先引得進、留的住“人才”，并能把員工的士氣調整朝氣蓬勃、敢于挑戰(zhàn)自我勇攀高峰的最佳狀態(tài)，而這就需要企業(yè)在管理的過程中充分注意人性要素，通過激勵體系的優(yōu)化，來能充分開掘出員工的潛能，使企業(yè)和員工都能得到不斷發(fā)展的正是企業(yè)激勵機制所要解決的內容。
大多數(shù)的4S店對員工進行激勵手段大多都只體現(xiàn)在薪酬制度上，致使員工和企業(yè)的關系成為一種赤裸裸的雇傭和被雇傭的關系，員工對企業(yè)的忠誠度極低。哪些所銷售的汽車品牌不那么響亮的4S店尤其是如此，有能力有經驗的銷售人才和高維修技術人才引不進來，而自己辛辛苦苦培養(yǎng)出來的呢，等其羽翼稍微豐滿，就會生出另攀高枝之心，就會駕鶴離去。
三、4S店經營管理進階的7個步驟
綜上所述，4S店經營者（尤其是哪些還處于創(chuàng)業(yè)初期和發(fā)展期的經營者）若想突破發(fā)展的瓶頸，唯有提升自己的經營能力和管理能力，才能有效規(guī)避4S店市場重新洗牌的風險。4S店在經營管理系統(tǒng)進階的過程中，經營能力和管理能力兩手都要抓、兩手都要硬，既有做大的決心和信心，又能注重風險管控，步步為營，先謀求做強，再謀求做大。4S店經營管理進階之路，可通過以下7個步驟完成。
1、厘清企業(yè)的使命，并把它宣達給員工和客戶。
吉姆•柯林斯在他的著作《基業(yè)長青》中談到：“每個偉大的企業(yè)都有一個超越賺錢的目的。迪斯尼是讓人們快樂，惠普是做出技術貢獻，而通用電氣則是為世界培養(yǎng)CEO。”這個超越賺錢的目的就是“使命”。
企業(yè)使命，就是企業(yè)對自己的定位，就是對企業(yè)經營的目的和所做工作意義的描述。企業(yè)使命能指導企業(yè)在發(fā)展中對資源的調配做出有效取舍和選擇，會引導這個企業(yè)對他的客戶和社會做出的承諾，承諾在其所界定的業(yè)務范圍內，為客戶貢獻獨特的價值。像沃爾沃的使命是:為現(xiàn)代家庭帶來最安全、最激情飛揚的汽車駕乘體驗。沃爾沃的使命指導著這家企業(yè)把安全、可靠性、高品質作為競爭優(yōu)勢，而不是像豐田那樣把低成本作為競爭優(yōu)勢。
使命使得企業(yè)的旗幟能夠高高飄揚，使其在競爭激烈的市場環(huán)境中不致迷失方向。古今中外的無數(shù)事實證明，一個組織中，沒有任何一種管理手段比有效的使命更能激發(fā)一個團隊的凝聚力和無限創(chuàng)造力的了。
使命的定義可寬可窄，取決于企業(yè)的發(fā)展階段。對4S店單店的經營者來說，企業(yè)的實力和市場都比較有限，對使命的陳述可窄一下，只要明確的描述出公司未來8-10年的的服務產品和市場即可。已走向高速發(fā)展期的4S集團來說，對使命的描述可寬泛些，以使自己能靈活面對企業(yè)發(fā)展中出現(xiàn)的商業(yè)機遇。
企業(yè)使命的提出，是企業(yè)高層領導的首要職責，是不能假手他人完成的，使命的有效性，考驗著企業(yè)高層領導的商業(yè)智慧。
2、構建起企業(yè)的價值觀體系
何謂價值觀？
價值觀是企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的指導思想，是企業(yè)完成使命和目標的辦法，是爭取最終盈利目標的手段，是企業(yè)制定取得成功的關鍵驅動因素衡量標準的指針。價值觀，像沃爾沃的價值觀是：創(chuàng)新科技，優(yōu)美設計、環(huán)保、品質與駕駛樂趣。這些條款，會成為制定產品、客戶、市場、產品質量、內外部客戶關系、投資發(fā)展、成本控制等管理政策制定的指針。
價值觀體系的提煉可藉由各級主管帶領部屬展開討論、共同切磋形成。為使價值觀不流于口號，能切切實實的指導者員工的行為，從而能服務于使命，需要將其落實到制度體系中。
3、和員工溝通你的戰(zhàn)略計劃：
對大多數(shù)4S店來說，可能還遠沒到實施戰(zhàn)略管理的階段，但想在未來3-5年內把企業(yè)做到個什么程度，多數(shù)還是有思路、有個大致的框架，找機會把自己近3-5年的奮斗方向充分的和團隊成員溝通，激勵了員工，也更激勵了經營者自己。
4、藉由年度經營計劃和預算管理制度的導入，提升管理團隊的經營能力。
年度經營計劃和預算編制這項工作，在歐美作為西方職業(yè)經理人管理的“圣經”，其制定和執(zhí)行過程都是十分嚴謹?shù)模欢谥袊蠖鄶?shù)企業(yè)既有自己的年度經營計劃，大多數(shù)企業(yè)又無自己的年度經營計劃。這聽起來似乎是矛盾的，但事實的確如此。說有計劃，是因大多數(shù)企業(yè)的經理們每財年的年底都要就如何具體展開來年的工作、預算是多少向公司做出說明，說沒有經營計劃，這是因為很少有人能從長期的角度來考慮企業(yè)的經營結構，能從整體的角度來制定綜合計劃。這導致了大多數(shù)企業(yè)盡管有年度計劃，卻往往因對外部環(huán)境變化的預測不足、內部核心能力的準備不夠，致使計劃趕不上變化，最終導致將計劃停留在了計劃編成階段，新的一年開始后，這些企業(yè)卻是穿新鞋走老路。
一個有效的計劃和預算編制程序，會讓管理者像企業(yè)所有者一樣圍繞公司層面的經營目標展開這樣的積極思考：我們如何比去年做的更好？我們該如何戰(zhàn)勝我們的競爭對手？為了達成公司董事會所下達的目標，公司的資源在本年度內應向那幾項重點事項傾斜；我們明年憑借什么樣的產品結構去和對手展開競爭？我們的組織管理體系該進行哪些變革，才能實現(xiàn)開源節(jié)流的目標？我們的各項目標任務，該如何在團隊成員間、在各月份間進行分配……，可以毫不夸張的說，一個有效的年度經營計劃和預算編制過程，能讓賺錢的企業(yè)更賺錢、讓不賺錢的企業(yè)學會如何去賺錢。
5、設計精細化的業(yè)績衡量標準體系，以使企業(yè)的資源投入產出最大價值。
業(yè)績管理，是目標任務分配完后的一項重要內容。成功企業(yè)的秘訣就是關注細節(jié)。運氣也許有一定的作用，領袖魅力也許看上去不錯，交易也許能帶來增長。但是，所有這些都不能帶來持續(xù)的成功。運氣可能消失，魅力可能變成高不可攀、傲慢無禮，而交易則可能摧毀價值觀念。成功的企業(yè)總是將其重心放到能夠真正為企業(yè)自身及其客戶增加價值的事務上，他們了解自己在做什么并努力做好，他們會將這一重心傳達給企業(yè)的每一個人。那么企業(yè)怎么知道應該將其管理的中心置于什么事情上呢？又如何能確保企業(yè)中的每一個人都能夠了解這一重心呢？答案就是利用最古老的管理的方法之一：為每項工作設定恰當?shù)暮饬繕藴省Ｇ‘數(shù)臉I(yè)績衡量標準能①幫助員工制定出清晰的目標，并通過獎勵辦法，就可以達到帶動業(yè)績提升的目的②從而幫管理者做出客觀正確的決策③可以增強團隊合作，讓每一個人向著同一個方向前進。
業(yè)績管理，在過去的幾十年里，經學術界的研究和企業(yè)界的實踐，驗證了很多理論模型的有效性，比較著名的有EVA、平衡計分卡、績效棱柱等。汽車4S店，也可結合自己企業(yè)的實際情況酌情進行學習使用。
6、優(yōu)化組織制度體系，以為各項工作任務的展開，提供科學高效的程序。
企業(yè)的任何管理行為，應是為經營目標服務的，而不是為了管理而管理。所以企業(yè)應在每年的經營計劃書編制完成、各崗位的業(yè)績衡量標準確定以后，再來審視制度中的缺失或不合理的地方，化繁就簡的做合理化的修正，以謀求塑造企業(yè)精致的管理文化。
7、優(yōu)化激勵體系，使員工的執(zhí)行力得以掌控，以讓執(zhí)行力為企業(yè)的核心競爭力加碼。
企業(yè)的激勵機制，應是建立在以為本的管理理念基礎上，企業(yè)實施人本管理的終極目的就是使企業(yè)的競爭力更強，使自己能夠成為一個能和員工共享繁榮和富強的企業(yè)組織。而企業(yè)的經營利潤來自于每個員工的績效貢獻，一個員工能夠有理想的績效貢獻，需要有兩個基礎，一是他有能力完成業(yè)績目標，二是他愿意積極的貢獻績效。企業(yè)擁有有能力的員工，有三條途徑，一是通過招聘來獲得，二是通過培訓，使員工逐漸勝任他的工作，三是通過構建高效的工作流程，能指導一個能力一般的員工也能貢獻出不一般的績效。而員工是否愿意積極的貢獻績效，則取決于企業(yè)激勵體系的有效性如何。按照美國的行為學家赫茨伯格提出的一個雙因素激勵理論，企業(yè)的有效激勵措施有保健措施何激勵措施兩種。
常用的保健措施有：改善工作環(huán)境，建立合理制度和流程，建立合理的薪資、福利、獎勵制度等。
常用的激勵措施：通過建立績效考核制度，建立培訓和晉升制度，給到員工升遷和學習新工作、新知識的機會，授權管理，標桿管理、培養(yǎng)一支高領導力的干部團隊等。
以上激勵措施，各企業(yè)，可根據(jù)自己企業(yè)發(fā)展的不同階段、團隊的管理水平和自己企業(yè)的文化特性，來逐步建立和實施。
本文作者張青女士專注于目標管理和執(zhí)行力管控等課題的研究，資深顧問，高級培訓講師。
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