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流程管理的五大誤區

發布人：admin     日期：2012-03-01

文/舒化魯 中國企業規范化管理網首席專家 （1） 把流程管理等同于崗位工作程序的界定。 流程管理不等于崗位工作的程序化管理。崗位工作程序化管理，是對崗位職責內的工作，理出輕重緩急的頭緒，確定出先后順序后，作出程序安排。而流程管理強調的是對企業組織運行整體作出全過程的程序安排和目標約定。流程管理是跨單位、跨部門、跨崗位的。并且，它也不僅僅是安排一個活動順序，對于活動的內容、方法、標準等等，都要全面作出界定。 （2） 把流程管理等同于崗位工作細節標準的界定。 流程管理也不是僅僅對崗位工作職責的履行，從細節上進行界定。在崗位內部所要完成的工作，也可以按流程來組織，即包括對履職活動的事項內容，活動的方式方法，活動的標準要求都作出界定。如果崗位職責履行細節都進行了這種界定，這也僅僅是崗位工作的流程管理。而流程管理卻是跨越崗位、跨越單位、跨越部門的，每一個單位或部門的特定崗位角色，僅僅承擔這其中一項或幾項活動，而且相互之間都存在一個流程活動銜接標準界定問題。 （3） 把流程管理等同于企業物流營銷管理。 很多人把流程管理簡單地等同于廣義的物流管理——物流營銷管理。在整個企業組織的運行過程中，廣義的物流僅僅是企業組織運行中的一個方面的內容，廣義物流管理遠遠不能代表流程管理。一個企業可以重點選擇對企業組織運行過程中的某些活動過程進行設計、規劃，重點控制，但不能說流程管理就是廣義物流管理。正是這一原因，作者在流程之前加上了“運行”二字。運行流程的外延包含業務流程、管理流程和工作流程三個概念的外延。 （4） 把流程管理與企業組織運行過程分離。 有些企業進行流程重組，撇開信息流、人流和資金流運動，僅僅以物流營銷的組織過程為線索，這也就實際上把物流過程從整個企業組織運行的過程中分離開來了。這也是很多企業運用BPR技術失敗的一個重要原因技術。物流沒有信息流運動引導，沒有人流運動支持，沒有資金流運動控制，物流運動也就不可能有效地運動起來。 （5） 把流程管理置于行政權力框框之內實施。 有的企業沒有形成流程管理意識，把流程管理作為等級控制的一種補充。盡管這也可以在一定程度上起到提升企業管理水平，增加企業組織運行效益的目的。但這種意義上的流程管理，卻是一種跛腳的流程管理，往往權力指令會成為流程運行的障礙，人為地造成流程運行中斷。要保證流程管理的效果，真正通過流程管理全面提升企業組織運行的效益，減少浪費，也就必須突破權力等級的限制。 本文著作權歸舒化魯教授所有，轉載需署名，違者必究！

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