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企業文化成效在于管理變革執行

發布人：admin     日期：2012-11-09

形成體系或綱領，確立變革點和規劃 關于文化的體系核心，我們可以從文化的三個最重要的方面——使命、愿景和價值觀（即生存意義、生存目標和生存準則）來分析： 使命（生存意義） 使命明晰了企業的存在意義，是“為誰活著、為什么活著、先為誰干活”等終極目的的界定，它是企業進行所有活動的根本原因，是企業經營宗旨的重大責任性反映。是員工重要還是客戶重要？是掙錢重要還是社會責任重要？是股東利益在前還是員工利益在前？……這些看上去“都很重要”的使命要素，必須進行清晰的界定。很多企業高層團隊思想支離、內部鬧矛盾甚至分道揚鑣，就肇始于對組織使命的不同解讀；反過來，如果因為爭執而使得團隊對終極使命更加清晰、統一和堅定，那么一個強力的文化因子已經形成，可以產生強有力的執行動力。 愿景（生存目標） 愿景與使命是遞進的關系，或者說愿景是組織肩負使命而趨向的未來圖景。共同愿景是組織中人們所共同持有的對企業未來的希冀的景象。愿景有三個基本要素：大家愿意看到的（期望的）、大家愿意為之努力的（主動的）、通過努力可以一步步接近的（可接近的）。 價值觀（生存準則） 組織文化的核心是組織的價值觀，所以企業文化的導向定位多半是圍繞組織的整體價值導向來展開的。 價值觀是關于企業價值的一定信念、傾向、主張和態度的觀點，起著行為取向、評價標準、評價原則和評價尺度的作用，是指導組織行為的一系列基本準則和信條。 某種解決問題的“有價值的認識”可以持續而有效的解決組織問題，這種解決問題的認識就會成為組織的共識，繼而共享為理所當然的道理，認為“只有這樣去做才是最有價值的”，這樣企業的核心價值便提升為企業的核心價值觀。 核心價值觀很難改變，但也不是不能改變，問題是為什么改變，從哪里改變，改變多少，改變的力量應該是多大。 形成綱領和規劃的要點： 企業文化體系或者綱領； 企業文化個性發展模型； 文化提升或者變革方向確立； 確定文化變革目標； 確定變革意味； 確定變革動力與阻力； 確定文化實施戰略規劃； 確定文化變革的目標是非常重要的，目標不能空泛（一些人喜歡把目標“文化”起來，其實這等同于沒有目標），而應該把短期的“好處”（阿斯貝，1999）與長期的成效承諾結合起來。我們可以遵循目標制定的SMART原則（Specific--清晰具體的；Measurable--可衡量的；Achievable--有挑戰的；Realistic--可實現的；Timed--有時限的）。同心動力提出一周、一月、一季度、一年、三年的“1113”文化變革執行規劃，就是給文化工作增加了一個可衡量的時限。 提升與審視，變革與執行 企業文化的成效一切在于管理變革的執行。圍繞文化執行，常常有一種很“文化”的提法，就是叫“文而化之”，即用感化的活動來塑造和提升文化；或者強調文化的貫徹與培訓，甚至以天天朗誦司訓。這些觀點固然是“文化”本身落實的方法，但企業文化是為“管理有效性”服務的，所以只為文化而文化的方法是不能提升組織績效的。 圍繞企業文化執行和管理變革，我們總結出了一套基本的方法： 文化的共享推行，比如“1113”規劃； 基于文化的戰略清晰化共享； 基于文化的人力資源的3K管理； 基于文化的品牌文化的提升與品牌信仰建設； 基于文化的組織的全面開發（OD）； …… 在企業文化管理變革的過程中，有一點必須提醒，那就是不可能期望企業變革可以不對領導進行變革，因為文化是領導締造的，文化更需要領導去主動變革。 總之，企業文化是從企業管理實踐總結提升而來的，所以文化的落實也應該根植于管理實踐。文化建設本身就是管理思想清晰化、集約化（簡單化）和績效化的過程。

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