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理解員工的請教行為
發布人:admin 日期:2013-02-25
彼得.德魯克早在90年代初就提出,新世界的競爭不是全面質量管理,而是知識工作者與服務工作者的生產率。有統計表明,一個管理人員平均每天花2個小時獲取信息;不幸的是,一半的時候他們發現所得的信息沒有價值。為了提高知識工作者的效率,知識管理、組織學習等相關的概念,因此風生水起,吸引大量學者與業界的目光。 一般認為,組織學習始于員工的學習,所以理解員工的知識獲取方式與行為是知識管理的一個重要出發點。以往大量的研究關注的是這個問題的另一面,即如何讓員工分享知識?這是可以理解的:因為員工的離開往往會帶走公司的寶貴知識,譬如客戶知識、客戶關系、技術訣竅。所以企業建了各類的知識庫,動用了各類的激勵措施來鼓勵員工分享、充實知識庫,建立專家地圖,讓大家可以找到專家。但這些措施有其不足之處。“精神獎勵”或是“物質獎勵”往往不足以動員員工分享關鍵知識,因為這些知識的市場價值遠遠高出獎勵,而且分享所需的時間、精力等成本因素也十分高昂。物質獎勵還會導致員工為獎勵而“灌水”,使得知識的質量無法保證。結果是很多IT平臺完美的知識庫空巢待鳳。 與其去“堵住”知識的流失,倒不如“疏導”員工積極去尋找知識。在疏導之前,我們需要先理解員工平時的知識獲取行為,這正是我們一系列的研究所要探討的問題。 我們的第一項研究回答的問題是:員工在向同事問取知識時,是找知識水平最高的同事,還是追求方便第一?在什么情況下他們會看重知識本身?什么情況下看重方便性?以往有相當的研究表明,方便性往往是知識獲取的最重要因素,大家“就近取材”。針對這一問題,我們對一個新加坡大學的154名主管、工程師、護士(教授與學生除外)等做了一個嚴格的心理調查。結果表明,同事的知識水平是大家請教意向最重要的指標,方便性沒有作用。這與以往認為方便第一的看法不同。而且我們發現同事之間的關系,即“面子”因素,并不會對知識獲取產生影響。有趣的是,當任務越重要時,員工越不計較同事的知識水平,越在意獲取的方便性,似乎有“病急亂投醫”的現象。 是不是對于不同的知識類型,員工的獲取行為也不同?我們比較了技術知識與社會知識。前者指的是用來解決工作中的實際問題的知識,后者則是公司人際關系、同事個性方面的知識。以往的研究認為獲取前者時,員工會找專家,對于后者,員工會找朋友。我們調查了韓國一個大型咨詢公司的460多名設計師、開發人員、項目主管、部門主管和行政人員。結果發現,不管是技術知識還是社會知識,知識水平還是最重要的因素,對選取同事的意向和實際請教的頻次皆是如此。這與我們第一個研究吻合。調查顯示方便性對于選取同事的意向影響不大,但是對于實際請教頻次的影響卻是顯著的。這并未與第一個研究的結果矛盾,而是基本一致,因為第一個研究關心的只是選取同事的意向。第二個的研究結果也表明,大家知道該去請教誰,可是到了實際行動階段,“就近取材”就開始起一定的作用。還有一個有趣的發現是,員工在技術知識方面請教同事是促進兩人的關系的一種手段;社會知識則沒有這個作用。以上的發現也考慮了職位、年齡、性別、面子憂慮等“關系”因素的作用。 既然員工的請教行為基本上還是知識“質量第一”,“方便第二”,那么如何加強他們的請教行為?我們聚焦到中國一個35人的IT項目組,分析崗位設計因素對兩兩之間請教行為的影響。結果表明,除了知識性、方便性這兩個基本因素仍然重要,兩人之間的個人關系也是一個重要因素。個人關系受到他們之間年齡、性別差異的影響,這與第二個研究的結果一致。崗位設計有兩個基本方面,即崗位之間的相互依賴關系與競爭關系。相互依賴的崗位不但促進員工關系,而且增加彼此對對方相關知識水平的認可。員工之間的競爭關系也促使大家“敬重”對方的知識水平,但對個人關系沒有顯著的負面影響,可以說是“君子之爭”。從垂直的崗位關系來看,員工經常向領導請教,但不覺得領導地位代表知識水平,也不覺得領導地位促進個人關系。 這三個研究的啟發是,除了堵住知識流失,組織需要鼓勵知識獲取。(1)員工的請教行為基本上是知識第一、方便第二、關系也起作用。(2)關系促進請教行為,請教反過來促進關系,所以員工學習可以是一個正循環,對于技術知識尤其如此。(3)崗位設計在強調專業化的同時,需要顧及相互依賴性。過于獨立的崗位設計不利于知識獲取,適度的競爭倒是有利于知識獲取。
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