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領導者九問

發布人：admin     日期：2013-03-11

引子：@李開復 ：【領導力】真正的領導力不是看你多有激情、魄力，而是看你是否有多元、均衡的能力。九種最重要的領導力：1.愿景比管控更重要；2.信念比指標更重要；3.人才比戰略更重要；4.團隊比個人更重要；5.授權比命令更重要；6.平等比權威更重要；7.均衡比魄力更重要；8.理智比激情更重要；9.真誠比體面更重要。 　　李開復的這條微博，折射出他的領導風格：有剛有柔，柔多于剛。 　　管理學大師們也分剛柔兩派，或稱現實主義和浪漫主義。前者教導管理者們做好對下屬的管控，代表人物是泰勒（Frederick W. Taylor）。后者勸導他們成為或大或小的精神領袖，代表人物是本尼斯（Warren G. Bennis）。 　　你是偏剛還是偏柔 　　你的領導風格偏剛還是偏柔？我設計了9個自測問題（表1）。 　　我又為不喜歡選擇題的領導者設計了9個開放式問題，進一步判斷他們的領導風格。 　　問題1. 你對人性的基本假設（implicit or explicit theory）是什么？ 　　根據領導者的回答，產生一對維度：X理論vs Y理論。 　　上個世紀60年代，管理學大師麥克格雷格（Douglas McGregor）發現管理者有兩類，他們對人性的基本假設截然不同。一類管理者認為：人生性懶惰，游手好閑，所以必須施加壓力，才能提高工作效率。這種觀點，麥克格雷格稱之為X理論。另一類管理者認為：人喜歡工作，正如喜歡游戲一樣。人天性希望把事情做好，所以，必須鼓勵、授權、激發員工的內在工作熱情，才能提高工作效率。這種觀點，麥克格雷格稱之為Y理論。 　　卓越管理者既認識到人的X一面，又認識到人的Y一面。 　　問題2. 你認為下屬為什么聽你的？ 　　根據領導者的回答，產生一對維度：權威型 vs 魅力型 　　有一類領導人，我們稱之為“魅力型”領導人，他們認為自己的影響力來自自己的個人屬性（例如魅力、能力、品德）。還有一類領導人，我們稱之為“權威型”領導人，他們認為自己的影響力來自自己的職位，即領導的法定角色。 　　商界的權威型領導人以原美國通用汽車公司總裁斯隆（Alfred Sloan）為代表。1938年的《財富》這樣描述他的管理風格：他與手下保持感情上的距離，但他對事實的尊重感染并帶動了整個管理層。 斯隆尊重企業的每一位員工，但同時他又注意與同事保持一定距離。通用汽車的高級主管風格迥異，各具特色，為充分調動每一個人的積極性，不至于以個人的好惡而影響對企業經營的決策，斯隆故意把自己孤立起來而不與任何主管建立個人關系，盡管斯隆本人是一個交友廣泛的人。 　　商界魅力型領導人以原摩托羅拉CEO 高爾文（Robert Galvin）為代表。高爾文被員工們評價為“一個正直而平易近人的人”。他的領導風格帶有濃烈的人性化色彩，他將自己的角色定義為“制度領導者：做一個好的傾聽者”，他總是去關注那些被高級經理們忽視的雇員，就像父母對待子女一樣，力圖讓每個員工在摩托羅拉都受到平等的對待。高爾文這種家庭式的管理風格，深深體現在摩托羅拉的制度與文化系統中。摩托羅拉對自己最自豪的稱謂是“大家庭”（這也是摩托羅拉內部報紙的名字）。 　　問題3. 你認為上下級之間是什么關系？ 　　根據領導者的回答，產生一對維度：交易型vs感召型 　　交易型領導者（transactional leaders）要求下屬完成一定的使命，然后讓下屬得到相應的回報。大家感覺跟著這樣的領導人不會白干。 　　感召型領導者（transformational leaders）的特征性動詞是通過以身作則和愿景感召來影響員工自我認同、態度和價值觀轉變。領導人為團隊設立一個大家覺得可能實現的夢想，領導人以某種價值觀影響下屬，讓下屬感覺跟著這樣的領導人有前途、有使命感、生活也變得有意義。愿景感召的實質，是讓員工感到他們從事的工作的意義遠遠大于工作本身。當年喬布斯挖百事可樂的總裁約翰·斯卡力（John Sculley）做蘋果CEO的時候這樣對他說：約翰，你是想一輩子賣糖水還是想改變世界？喬布斯把斯卡力為百事可樂工作的意義（賣糖水）說得遠遠低于工作本身，而把未來斯卡力在蘋果公司的工作的意義（“改變世界”）說得遠遠高于工作本身。 　　領導者只畫大餅是不行的，想要畫大餅有效，先要讓員工吃到小餅，否則，就成了忽悠。 問題4. 你怎樣制定工作目標？ 　　根據領導者的回答，產生一對維度：指令vs參與 　　 參與型的領導者，決策時講求民主，相信集體決策的力量；喜歡征詢下屬或同事的意見，不獨斷專行。指令型的領導者，相信自己的判斷，不為他人不同意見所干擾，注重決策效率。 　　 下屬參與的程度不同，從完全不能參與（即獨 裁領導）到完全參與（即員工全權決策，類似于放任），是一個連續體（Tannenbaum & Schmidt ，1973）。大多數領導人，風格處于這個軸線上的某個位置上。柳傳志”跟大多數人講話,跟少數人商量,自己說了算。”偏指令風格。 　　 問題5. 你怎樣用人？ 　　 根據領導者的回答，產生一對維度：選才vs育才 　　 人的品德和才能，有些是容易測評的，有些長年觀察也很難發現，有些是容易培養的，有些則很難培養。對于容易測評同時不容易培養的品德和才能，選才是相對有效的策略。對于容易發展的品德和才能，育才是相對有效的策略。 　　 問題6. 你怎樣激勵？ 　　 根據領導者的回答，產生一對維度：壓力vs鼓勵 　　 卓越領導者在管理上既施加壓力，又給予鼓勵，做到左手壓力，右手鼓勵。盡管一般說來給予鼓勵比施加壓力重要，但是一味鼓勵，從不施加壓力的領導人也大有人在。這樣的管理者并不稱職。他們容忍低業績，挫傷高業績員工的士氣。 　　 問題7. 你怎樣控制下屬工作質量？ 　　 根據領導者的回答，產生一對維度：監控vs授權 　　 監控風格的領導者對下屬的工作進程進行嚴密的監督，當出現偏離時及時糾正。授權風格的領導者給予下屬高度自主，給予其發揮的空間。 　　 當年比爾蓋茨對史蒂夫·巴爾默（Steve Ballmer）的授權，是基于20年合作產生的信任。比爾蓋茨說，在微軟公司，史蒂夫是一號人物，而他自己則是二號人物；他有很大的發言權和建議權，但必須由史蒂夫做出決定。人們稱史蒂夫?巴爾默做CEO之后的微軟為后微軟時代。既然蓋茨已經授權，將來微軟這艘船駛向何處，基本上已經由巴爾默控制了。 　　 監控作為一種管理手段，在麥當勞得到充分體現。麥當勞創始人克羅克（Rae Kroc）對餐館的衛生要求非常嚴格。店鋪開張早期，他天天都要到餐館去，見到地上有骯臟的東西就撿起來。統一標準，以QSCV（Quality――質量：漢堡包質優味美、營養全面；Service――服務：快速敏捷、熱情周到；Cleanness――干凈：店堂清潔衛生、環境宜人；Value――物有所值：價格合理、消費方便）監控所有連鎖餐館，是克羅克的致勝法寶之一。克羅克從不把特許權賣給實力雄厚的人，深怕他們有一天超過總部，難以控制。他的邏輯是：“如果你賣出一大塊區域的特許權，那就等于把當地的業務全部交給了他。他的組織代替了你的組織，你便失去了控制權。”就這樣，通過是否給予特許權，克羅克控制了加盟者，促使他們注重品質、清潔、服務與價值。克羅克認為這是保持麥當勞長期獲利的重要原因。 　　 問題8. 你怎樣管理整個公司？ 　　 根據領導者的回答，產生一對維度：法治（制度流程）vs人治（領導力） 　　 公司和社會不同，區別在于：社會以福利為目標，公司多以盈利為目標；社會講人權還要講民主，公司必須講人權但可以不講民主；社會可以為公平犧牲效率，公司可以為效率犧牲公平。對于公司管理而言，法治依仗制度流程，人治依仗領導人的才干。法治的優勢，是通過標準化，減少人為的誤差。但是有一利必有一弊。制度-流程主義的問題表現為，決策效率低下，本位主義和部門間沖突，第三，制度嚴明，流程漫長。制度、流程的初衷，是避免主觀因素的干擾，提升質量和效率，人浮于事。人治的優勢，是靈活性。人治的劣勢，是缺乏統一的標準。領導者的個人缺陷可能對組織造成較大危害。法治和人治相輔相成。制度流程可以彌補領導力的短缺，領導力可以彌補制度流程的缺陷。 　　 問題9. 你花多少時間管事？多少時間管人？ 　　 根據領導者的回答，產生一對維度：任務導向vs關系導向 　　 任務導向和關系導向，是領導力的兩個重要坐標。 　　 美國西南航空公司在整個行業走下坡路的情況下，除了第一年外已連續獲利三十幾年。這家公司是典型的兩手抓，兩手都硬：它選擇了強悍的競爭戰略，同時，它高度重視團隊士氣。西南航空頻繁被評為最佳雇主的前幾名，被一致評為延誤最少、旅客投訴最少、行李失誤最少。西南航空為提高士氣做了不少卓有成效的努力。他們寧可招聘能力平平但擅長團隊合作的員工，也不選擇能力突出，個人主義的人。對于新員工，公司提供人際關系能力的培訓。西南航空不怎么提“明星員工”的概念，而重視“明星團體”。 　　 現在，你的領導風格有多剛？有多柔？你可能更加清楚了。情境領導力（situational leadership）或權變領導力（contingency leadership）的觀點是：特定的領導者、下屬、組織環境、以及任務，決定剛性和柔性領導風格哪一種更加有效。對于領導者而言，無論秉性剛柔，剛柔相濟是有效領導的要訣。

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