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　萬得城折戟中國市場，其并非真正創(chuàng)新的“羊群式”商業(yè)模式難辭其咎。任何企業(yè)在涉足新市場時，必須破除移植化思維定勢，并針對特定的市場土壤，進行充分的市場研究，摸索一套真正創(chuàng)新的本地化的商業(yè)新模式，這才是企業(yè)成功的關(guān)鍵所在。

　　經(jīng)過兩年試水，麥德龍還是決定終止旗下消費電子連鎖賣場萬得城的中國業(yè)務(wù)。2013年3月11日，這家歐洲最大的消費電子連鎖品牌正式關(guān)閉中國市場門店，全面撤出中國。

　　是什么原因使麥德龍的萬得城黯然退出？麥德龍此次遭遇“滑鐵盧”對自身及合作伙伴將產(chǎn)生何種影響？麥德龍繼續(xù)描繪中國業(yè)務(wù)版圖，關(guān)鍵應(yīng)落筆于何處？

　　萬得城模式弊端

　　“巴奴越受羊販鄧特諾詬辱，乃購其一羊驅(qū)之入海，群羊見之均起而效尤，紛紛投海，卒至羊販鄧特諾于搶救時亦溺死海中?！边@是拉伯雷《巨人傳》中的一則故事，群羊盲從、紛紛墜海的荒唐場景，也許會讓人聯(lián)想到商海中對復(fù)制式創(chuàng)新頂禮膜拜的企業(yè)?！把蛉菏健鄙虡I(yè)創(chuàng)新是指企業(yè)在涉足新的市場環(huán)境或新的行業(yè)時，未經(jīng)充分的市場研究，對其他區(qū)域或行業(yè)的成功經(jīng)驗進行全盤移植，是一種模仿、復(fù)制式行為，其本質(zhì)并非真正的創(chuàng)新。此次萬得城折戟中國，愈演愈烈的電商沖擊是原因之一，但一再的“羊群式”表現(xiàn)，麥德龍本身恐怕也難辭其咎。

　　照搬買斷式經(jīng)營。在中國家電零售市場，規(guī)模和價格是兩項決定性要素。萬得城采取的正是當年讓百思買敗走中國的買斷式經(jīng)營，這種方式雖使萬得城在某些地區(qū)市場、某些時段獲得獨家經(jīng)營權(quán)，但現(xiàn)款現(xiàn)貨的模式意味著若欲開出新店，萬得城必須墊付一筆可觀資金。在“現(xiàn)金為王”的時代，國內(nèi)其他家電連鎖巨頭正紛紛采用收取進場費、緩期付賬等“類金融”模式運作企業(yè)，相比之下，買斷式經(jīng)營讓萬得城以低成本快速擴張的希冀成為奢望。

　　同時，規(guī)模又直接關(guān)系到產(chǎn)品的進貨價格，規(guī)模上的巨大差距，導(dǎo)致萬得城在采購成本方面，比國美、蘇寧等至少高出5%，萬得城由此陷入 “成本高、規(guī)模小、價格貴”的往復(fù)循環(huán)。理論上，企業(yè)經(jīng)營理念和商業(yè)模式要隨著外界環(huán)境變化而變化，以不變應(yīng)萬變，只能坐等被市場無情淘汰。萬得城簡單地復(fù)制百思買的經(jīng)營方式，認為強調(diào)體驗、買斷產(chǎn)品等模式在中國尚屬創(chuàng)新，不可避免地走向了失敗。

　　堅持會員制模式。萬得城在客戶定位上采取企業(yè)用戶的賣場業(yè)態(tài)，這也意味著將個人消費者拒之門外。會員制模式雖在一定程度上避開了與其他零售賣場的直接競爭，但這種模式的客戶群有限，難以被大范圍接受，且“非會員不能進入”“個人不能辦理會員卡”的規(guī)定，也引起了一些散客的不滿。

　　此外，和百思買類似，萬得城一直想以服務(wù)、體驗取勝。但同百思買此前面臨的問題一樣，萬得城打造的“體驗店”模式，并沒能對市場掀起一股“風潮”，反而陷入了被競爭對手包圍的境地，國內(nèi)很多消費者將萬得城門店當做“體驗中心”，只玩不買。會員制所代表的“高端概念”并未如期望般在消費者中產(chǎn)生化學反應(yīng)。

　　盲信店長負責制。店長負責制是萬得城引以為傲的又一競爭砝碼，也是萬得城聲稱不會成為“第二個百思買”的重要根據(jù)之一。萬得城將權(quán)力充分下放給店長，另通過股權(quán)捆綁的方式調(diào)動店長的積極性，但實際上，萬得城對店長的放權(quán)只限于門店陳列、門店促銷等方面，而對于商品的采購，僅有建議權(quán)，實際上與國美、蘇寧的做法相比，無太多實質(zhì)上的不同。

　　波及麥德龍

　　“羊群式”商業(yè)創(chuàng)新，毫無疑問為萬得城埋下了失敗的隱患，此番麥德龍終結(jié)萬得城業(yè)務(wù)，到底將會產(chǎn)生哪些影響？

　　資源投入覆水難收。經(jīng)營不利，是萬得城終結(jié)的最根本原因。數(shù)據(jù)顯示，2012年前三季度，萬得城中國的銷售收入僅為1億歐元，而全年預(yù)計虧損高達4000萬歐元。實際上，至2012年年中，萬得城的所有門店就已經(jīng)陷入了全局虧損狀態(tài)，低迷的業(yè)績嚴重拖累了萬得城的繼續(xù)擴張計劃。眼下，能否為萬得城尋找到合適的接盤者，還將繼續(xù)困擾著麥德龍。終結(jié)萬得城的所有業(yè)務(wù)，不僅意味著麥德龍在萬得城項目上投入的所有有形資源將一去不返，還意味著萬得城業(yè)務(wù)持續(xù)的兩年間，麥德龍對其配置的戰(zhàn)略資源、研發(fā)資源、營銷資源等都將付諸東流。

　　整體模式難以為繼。中國連鎖百強名單中，麥德龍的銷售規(guī)模不及家樂福、沃爾瑪?shù)?3，在國內(nèi)外資零售商排名中也僅列第十。麥德龍緩慢擴張的原因，很難繞開它的整體模式，隨著萬得城退出中國，其整體模式再次遭到了質(zhì)疑?！罢w模式”是指支撐企業(yè)實現(xiàn)價值定位的一系列行動方案所構(gòu)成的綜合體系，麥德龍“批發(fā)商”的自我定位、買斷式經(jīng)營、倉儲式賣場、面向?qū)I(yè)化的企業(yè)用戶、出售大量高毛利的自有品牌產(chǎn)品等因素構(gòu)成的整體模式，能否繼續(xù)適應(yīng)中國的零售業(yè)土壤，都是麥德龍亟待重新思考的問題。

　　合作關(guān)系恐受影響。萬得城系麥德龍與富士康的共同合作項目，顯然，雙方最初都對合作寄予了厚望。麥德龍認為，借助與富士康的合作，能夠爭取部分3C產(chǎn)品的低價優(yōu)勢，同時也是萬得城本土化的一大“利器”。富士康方面則將萬得城視為其在中國大陸最重要的銷售渠道之一，希望萬得城能夠擔當在一線城市與國美、蘇寧PK的重任。然而，3C產(chǎn)品只占萬得城所有產(chǎn)品的一小部分，與富士康合作很難從根本上改變?nèi)f得城的采購成本劣勢。萬得城項目最終終結(jié)，對于急于打通科技業(yè)“最后一公里”且在其他渠道已遭遇阻力的富士康而言，影響可謂不小。

　　創(chuàng)新模式再審視

　　當前，外資在超市選址和稅收方面均享有“超國民待遇”的時代業(yè)已終結(jié)，內(nèi)資超市反擊逆襲的勢頭將更為兇猛，在外資超市整體強勢地位不復(fù)存在的形勢下，麥德龍選擇逆勢而上，應(yīng)更為審慎，對于麥德龍來說，將萬得城業(yè)務(wù)的終結(jié)視作一次整體轉(zhuǎn)型的契機，進行深度的自我審視與調(diào)整，以此為基礎(chǔ)創(chuàng)新商業(yè)模式，將比專注于規(guī)模擴張更為有效。筆者認為麥德龍類似的零售企業(yè)應(yīng)重點做好以下三方面工作：

　　盡快破除移植化思維定勢，創(chuàng)造本地化商業(yè)新模式。麥德龍應(yīng)以萬得城“羊群式”創(chuàng)新的失敗為鑒，破除“跨區(qū)域移植成功經(jīng)驗”的思維定勢，在知識管理、行業(yè)信息、協(xié)同與網(wǎng)絡(luò)、人力資源管理、創(chuàng)造性開發(fā)、流程優(yōu)化以及業(yè)務(wù)開發(fā)等多個方面進行充分研究，針對中國市場創(chuàng)新商業(yè)模式。

　　有效釋放品牌動能，開發(fā)潛在目標客戶。德國企業(yè)素有的嚴謹精神和專業(yè)態(tài)度始終在全球范圍內(nèi)享有盛譽，消費者對于德國制造的信賴，他國產(chǎn)品也難輕易逾越。在未來面向中國市場的商業(yè)模式創(chuàng)新中，麥德龍應(yīng)更為重視品牌的力量，將其作為“德國最大、歐洲第二、世界第三大零售批發(fā)超市集團”的品牌價值全面融入商業(yè)模式的創(chuàng)新設(shè)計與應(yīng)用中，用數(shù)年來積累的品牌影響力，感召更多消費者加盟其會員體系。

　　充分挖潛客戶資源，引導(dǎo)消費需求新趨向。一方面，麥德龍應(yīng)繼續(xù)完善其客戶體系，如限時、限地適度加大會員制的彈性，讓更多消費者擁有了解、體驗麥德龍服務(wù)的機會；另一方面，可在大數(shù)據(jù)時代來臨之際，以嚴格保護會員信息安全為前提，深度挖掘已掌握會員信息資源中的潛在機會，通過對消費心理、消費行為的不斷研究，以產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新引導(dǎo)消費趨向，在加固會員忠誠度的同時，實現(xiàn)新的商業(yè)價值創(chuàng)造。

　　本文經(jīng)《企業(yè)觀察家》許可轉(zhuǎn)載。