如何建立企業危機管理與風險管理體系（二）
（接上期）
健力寶在過去的幾年里是危機重重，先是經營了大約17年的創始人李經緯因涉嫌貪污被罷免；接著聘請來自資本領域的張海來經營，但他只經營了2年零8個月；后來祝維沙經營了約3個月；李志達經營了約1個月；然后是當地的三水政府來接管。在經營過程中，三水市政府聘用張海時，把他奉若神明，認為他是一名神秘的人物，可張海是一名什么樣的神秘人物呢？他用“空手套白狼”的資本運作方式，在短短的兩年時間里，就從健力寶挪用、轉移、侵吞資金達7億元人民幣，使健力寶的銀行負債增加了11億元，2007年2月12日，佛山市中級人民法院宣判，張海因資金挪用和職務侵占共獲刑15年。不久匯中天恒介入，后來匯中天恒也想從健力寶脫身，再后來，健力寶又把銷售權賣給了統一。好好的一個健力寶，在過去的幾年里被折騰得不象樣子。其實今天我們談論健力寶，是懷有一份特殊情感的，因為國人對健力寶寄予了無限厚望，大家都稱它為東方魔水，都寄希望于它能在國際市場上與可口可樂和百事可樂去抗衡。但今天，不用說與可口可樂和百事可樂抗衡了，就連自己的生存也已經陷入了危機。當許多跨國企業的品牌在國內市場上一路高歌猛進的時候，我們許多的民族品牌卻在種種的危機和風險面前紛紛倒下，這不能不讓人心痛！因此，今天我們來談論危機、分析危機事件、探討企業如何面對危機、控制危機、解決危機、更重要的是如何預防危機是有價值的！
德隆，董事局主席唐萬里通過資本并購的方式打造了漫長的產業鏈，行業涉及機械、化工、電子、制藥、金融、信托、文化、體育、旅游等，控股或參股公司達到177家之多。當有媒體報道說德隆的資金出現危機時，德隆系的股價開始全面下跌，銀行也開始緊縮貸款。唐萬里在接受媒體采訪時說：媒體的報道對德隆的殺傷力太大了！其實當我們仔細分析德隆的成長歷程時我們就會發現，真正對德隆殺傷力極大的并不是媒體的報道，而是德隆盲目擴張的經營策略和內在的管理機制，媒體的報道充其量是危機的導火索而已，德隆在資金危機面前轟然倒塌了。唐萬里出走國外。2006年４月29日下午，武漢市中級人民法院對德隆案作出一審判決：原德隆總裁唐萬新因非法吸收公眾存款罪和操縱證券交易價格罪被判處有期徒刑有期徒刑8年，并處罰金人民幣40萬元。
格林柯爾，當顧雛軍并購了科龍之后，又一口氣吞并了美菱、上菱、小鴨、吉諾爾、阿里斯頓，并涉足汽車產業，而這一切是怎么樣完成的呢？都是通過挪用、侵占科龍電器的資金來完成的。2004年８月９日，當郎咸平在復旦大學做題為《格林柯爾，在國退民進的盛宴中狂歡》的演講之后，顧雛軍坐不住了，他從幕后跳了出來，向郎咸平發出律師函，要和郎咸平打官司；并在多種場合下，又是詛咒、又是謾罵，原科龍集團營銷總裁嚴友松甚至說郎咸平是個“無知、無聊、無賴”的“三無書生”，但這種詛咒和謾罵又有什么用呢？依然阻止不了格林柯爾系股價下跌、銀行緊縮貸款、證監會立案調查，格林柯爾陷入資本危機！2005年7月29日，顧雛軍在北京被閃電被捕；2006年7月16日，證監會對廣東科龍電器股份有限公司及其相關責任人員的證券違法違規行為，作出了行政處罰與市場禁入決定，對科龍電器原董事長顧雛軍給予警告、30萬元罰款的行政處罰，并實施永久性市場禁入；2006年8月，廣東省佛山市檢察院依法對顧雛軍等9名科龍高管以“虛假注冊資本罪、虛假財務報表罪、挪用資產罪、職務侵占罪”等四宗罪提起了公訴；2006年11月7日，佛山市中級人民法院開庭審理了此案，針對檢察院的有罪指控，顧雛軍當庭全部予以否認。
2004年11月30日下午，原創維集團董事長黃宏生因涉嫌造假賬和挪用資金，被香港廉政公署調查，當天，創維數碼在香港被停牌，創維陷入了領導人危機中！2006年7月14日，黃宏生及其胞弟、創維前執行董事黃培升因串謀盜竊及串謀詐騙創維系5000多萬港元等4項罪名成立，兩人分別被香港區域法院判處有期徒刑6年。
我之所以列出這些危機事件，不是去指責這些企業家和他們的企業，更不是去宣揚這些危機事件，而是做一種反思：如果今天我們的企業，包括已經發生危機事件的企業和沒有發生危機事件的企業，能夠從這些危機事件當中吸取教訓，這就叫前車之鑒、后師之師；能夠通過廣泛研討的方法掌握危機的定義、危機的類型、危機的時期、危機的特點、處理危機的原則、危機的階段等知識以及各種危機的基本處理方法，把危機當作企業提升的一次機會；同時能夠從這些危機事件的面對、控制、解決當中掌握各種落到實處的可操作的危機管理方案，把危險轉化成機遇，從而意識到危機管理的重要性；更重要的是如果企業在分析這些危機事件的時候，能有一種身臨其境的感覺，有一種零距離的震撼，從而企業內的每位員工都能樹立預防危機的觀念，并在政策形勢、組織、戰略、資本、管理、人力資源、財務、產品、營銷、文化、學習、品牌、公眾、客戶、媒體、政府、自然和社會因素、國際化經營等方面建立有超前意識的企業預防危機的管理體系，讓企業步入健康的發展軌道。幾年之后，當我們的企業回過頭來仔細分析走過的道路時，發現企業按照這樣的預防危機管理體系去做，確實能防危機于未然。如果能做到這幾點，那么今天我們來談論危機、分析這些危機事件就是有意義的！畢竟，“逝者長已矣，來者猶可追”。
一系列典型的危機事件發生了，什么原因呢？我真的希望能夠從中找出對今天的企業有所幫助的東西。當我們畫完一幅畫的時候，我們往往會做一個怎樣的動作？往往會后退幾步，左看看、右看看，今天當我們列出這些危機事件之后，我們不妨也后退幾步，回到發生這些危機事件的那個年代的宏觀經濟環境中去分析其中的原由。（未完待續）
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