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- 如何破解TCL國際化迷局中的矩陣之困
- 發布人：admin 日期：2007-04-04
如何破解TCL國際化迷局中的矩陣之困
一、引言－TCL的國際化迷局
TCL一直在走著自己的國際化之路。首先是在東南亞、中東、南非等發展中國家，以推廣自有品牌產品為主，逐步形成自己掌控的銷售網絡；對于成熟的歐美市場，初期利用制造優勢以OEM等方式輸出產品和服務，積累了一定競爭力后，通過收購跨國品牌最終成為全球消費電子主流廠商之一。2004年１月TCL并購法國湯姆遜彩電業務，共同成立ＴＣＬ－湯姆遜電子有限公司；2004年４月，TCL又并購了阿爾卡特移動電話業務。通過兩次兼并重組，TCL形成了全球規模最大的彩電業務以及全球領先規模的移動電話業務。
TCL希望通過采取并購歐美虧損企業的方式，能迅速切入歐美主流市場，并避開其貿易壁壘。在獲得了市場份額和銷售渠道后，可以在整合中逐漸消化其虧損因素。
但是，并購帶來的重重困難也超出了TCL的預料。如今，幾乎在2004年同時進行并購的兩個企業都出現了巨大的虧損。2005年，TCL虧損14.65億元。2006 年8 月30 日，TCL 集團發布的中期年報顯示：集團上半年凈虧損擴大至7.38億元，比上年同期增加6.49%。而通過并購成立的兩家公司TCL多媒體(TMT)和TCL通訊(TCT)更是虧損的主要來源。
在這樣的壓力下，原本預計的18個月扭虧“時間表”現在已經沒有意義，而2006年初規劃的TMT歐洲業務全年實現1000萬美元贏利的目標，已然退位于現在的重組計劃。TCL進入歐洲市場的“水土不服”反應，無論在時間的長度上，還是在痛苦的程度上，都大大超出許多人的預料。
隨著TCL宣布對歐洲多媒體業務進行重組，放棄品牌產品銷售，專攻OEM市場，國內很多人士都評論說這意味著TCL開始于2003年、以并購為手段的國際化嘗試被正式放棄，于是可以宣布TCL國際化并購失敗。
但是，TCL本身和國內很多人士也認為，TCL國際并購的戰略意義要遠遠要大于短期的盈利目的。就像1987年進入美國的宏碁遭受的巨大虧損，三星在1997年的亞洲金融危機時面臨的巨大的虧損壓力，LG進入中國14年一直在承受虧損一樣，是屬于戰略性虧損。
對于TCL國際化的迷局到底是徹底的失敗還是暫時的戰略性虧損，我們認為現在下結論還為時過早。當年德州儀器將筆記本業務貼錢送給宏碁，之后幾近解體。但數年后，屬于這一團隊的意大利人蘭奇異軍突起，正是在歐洲市場，首創“新經銷營運模式”大獲成功，并最終出任新宏碁CEO。TCL未必能培養出自己的蘭奇，但在營運上已經開始轉型。所以說，現在斷言成敗還為時尚早，讓我們拭目以待。
相反，現在搞清楚是什么原因導致了TCL的持續巨虧，怎樣幫助TCL盡快走出虧損的泥潭，無論對TCL本身還是對更多致力于“走出去”的中國企業來說，更有討論的價值。
對于虧損的原因，國內的專家學者及李東生本人都從各個角度進行了分析總結。比如，并購前期的調研和分析沒做好，對可能發生的風險沒有足夠估計，急于求成，沒有借助有經驗的咨詢機構，并購后的整合，管理的文化沖突……等等。TCL國際化受挫的原因固然是復雜的，多方面的，但我們認為TCL國際化過程中導入的矩陣式管理的“排異反應”應該是重要原因之一。TCL把國際并購戰略作為進軍全球市場的捷徑時，就注定面臨著諸多困難，而在戰術上TCL又選擇了一種注定多磨難的矩陣管理模式，這就更加注定了TCL的國際化之路不會一帆風順。所以，本文將以TCL為例，重點討論一下中國企業在國際化進程中如何結合自己的國情去使用這種母子公司管控的高階模式——矩陣管理模式。
二、TCL與矩陣式管理
傳統矩陣式管理是美國加州理工學院天體物理學系F·茨維基教授發明的一種通過建立系統結構來解決問題的創新方法．后來被推廣為激勵創新的一種管理方法。現代企業在傳統矩陣式管理的基礎上進行了創新．將其應用在體制管理上．并隨著企業的發展而不斷調整和完善。它的核心是把企業“從大做小”，所以，我們稱其為母子公司管控的高階模式。
矩陣式結構代表了圍繞產品線組織資源及按職能劃分組織資源二者之間的一種平衡。最初是20世紀50年代在美國開始出現，60-70年代開始在企業組織管理中流行。而進入20世紀80年代后，矩陣也遭到很多非議。甚至有人說，矩陣是問題最多的管理體系。但在美國項目管理專家韋爾斯博士眼里，矩陣的理念很簡單：就是借用資源。你需要的時候就跑去借。用完了，就把他們送還回去。在矩陣這個不同管理元素構建的大網中，你可以盡情縱橫馳騁，左右逢源。
風水輪流轉，在90年代后期特別是新世紀，矩陣又走上了復興之路。矩陣管理給這些公司帶來三個公認的最大好處：
第一個好處，能充分資源共享。在矩陣管理中，人力資源得到了更有效的利用。研究表明：一般用這種管理模式的企業能比傳統企業少用20%的員工。
第二大好處，能迅速解決問題。在最短的時間內調配人才，組成一個團隊，把不同職能的人才集中在一起。
第三大好處，能讓員工自己有更多機會接觸自己企業的不同部門。
跨國公司一直是成功實施矩陣的領頭羊。正是基于以上好處及跨國公司實踐產生的效益，TCL在并購以后企業集團的管控中應用了這種模式。但為什么給很多跨國公司帶來巨大效益的這種模式在TCL身上卻不能止住持續虧損的腳步呢？
首先，需要解釋的是一個適應性的問題，即TCL的主導業務、經營環境適合矩陣管理模式嗎？
企業是否應該實行矩陣式管理，應該依據下面三個條件加以判斷：
1、產品線之間存在著共享資源的壓力。該組織通常是中等規模，擁有中等數量的產品線。在不同產品共同靈活地使用人員和設備方面，組織有很大壓力。如組織并不足夠大，不能為每條產品線提供足夠的技術支持，于是他們以兼職項目服務的形式被指派承擔產品服務。
2、環境對兩種或更多的重要產品存在要求。當環境一方既要求專業技術知識，另一方面又要求每一條產品線都能快速做出變化時，就需要矩陣式結構的管理。例如對技術質量和產品快速更新的要求。這種雙重壓力意味著在組織的職能和產品之間需要一種權力的平衡。為了保持這種平衡就需要一種雙重職權的結構。
3、組織所處的環境條件是復雜和不確定的，要求組織能迅速應變。頻繁的外部變化和部門之間的高度依存，要求無論在縱向還是橫向方面要有大量的協調與信息處理。
我們把TCL的經營與以上三個條件相互對照可以發現，矩陣組織形式是非常適合TCL所處的復雜、動態的環境的。這是因為，首先，從彩電到筆記本電腦、手機、冰箱、空調、洗衣機，經過快速擴張，TCL已形成了以通信和家電為主導產業的完整的產品線。而與跨國公司比較起來，目前TCL集團并不足夠大，充其量也就算是中等規模，它的這些產品線之間存在著共享資源的壓力；其次，TCL所在通信和家電領域對技術質量和產品快速更新的要求很高；最后，TCL所處的經營環境跨越亞洲、非洲、歐洲、北美等世界各個地方，環境非常復雜和不確定。
既然矩陣式管理適合TCL集團公司，那為什么它沒有在TCL的國際化進程中發揮出它應有的效力呢？這就表明企業在正確認識和運用矩陣式管理模式上還不是很完善。
三、從TCL矩陣之困看如何正確的引入矩陣管理
那么企業該如何引入矩陣管理呢？首先我們來參照一個例子。IBM就是在“巨型多維矩陣”中跳舞的大象。以前IBM是典型的金字塔格局，單一按照區域、業務職能、客戶、產品等元素來劃分部門，大象對市場和客戶的反應奇慢，就像博物館里的恐龍。郭士納臨危授命，進行了矩陣變革。IBM形成了立體多維矩陣，既按地域分區，如亞太區、中國區、華南區等；也按產品體系來劃分不同的事業部，如服務器、軟件等事業部；既按照銀行、電信等行業劃分客戶，也有銷售、渠道等不同職能劃分，每一位IBM員工都是雙重身份；既是大中華區一員，又是某產品體系的成員，也可能按照其他標準劃分在別的部門里。很明顯，IBM的矩陣改造加強了橫向連結，充分整合資源，提高反應速度。現在，IBM這頭跳起舞來的大象不僅原地稱王，而且迅速切入服務市場等新領域。
矩陣式管理使IBM這頭“大象”靈活的舞動，卻使連“小象”都稱不上的TCL受困于國際化的迷局。究其原因，我們認為TCL在引入矩陣式管理上還不夠完善。正確的引入矩陣式管理需要從以下幾個方面著手。
1、先職能化后矩陣化。
這是實施矩陣的重要前提。實施矩陣式管理會使組織內部溝通量大大增加，企業為此所支付的管理成本也會相應加大。如果職能部門決策水平很高，那么就可以克服這種缺點，反之，就會加大組織內部的交易成本，嚴重的還會由于決策不符合實際情況而使業務部門蒙受巨大損失。TCL國際化進程中并購的企業比較多，在整合的過程中職能部門的決策肯定會受到影響，再加上這幾年TCL高層流動率很大，對部門決策的制定、執行及其穩定性都產生了一定的影響，這些都影響到了TCL在實施矩陣式管理時的效力。因此，未來中國企業如果采用矩陣管理模式，必須先提升職能部門的專業素質和制定正確決策的能力。
2、開放的企業文化很重要。
“在中國，很多中國企業沒有過矩陣管理這一關，矩陣管理必須上端用文化驅動，最下端才是利益驅動。”矩陣管理的雙向和交叉，需要企業文化保持開放性。部門之間的橫向合作，高效優質的溝通才是順利完成合作的基石。為保持溝通的清晰和透明，公司員工需要在一個完全開放的空間下工作，創造出輕松、平等、尊重和相互信任的溝通氛圍。
由于儒家文化的影響，李東生在面對社會和媒體時，表現出的是溫柔敦厚的形象，但在內部卻很嚴厲。而前TCL通訊CEO萬明堅更是以強硬的領導風格著稱。
因此，以此種管理風格去接受西方文化和處理跨國兼并中的文化沖突，難免以封閉的自我中心主義為主導。在TCL員工的批評郵件中，曾經反映“新TCL企業文化”的特點是：領導貴族化、員工民工化、管理權術化、用人幫派化、老大神仙化、下面諸侯化、加班義務化、前途愿景化等等。李東生曾經對歐洲員工在周末關機的做法很驚訝，但事實看來，即使TCL國內的員工也不認為加班是天經地義，何況是外國員工呢？
而盡管如此，面對國際化困境，李東生還是試圖從中國傳統文化中尋找出路，他不僅著重重溫毛澤東的《論持久戰》，還試圖從曾國藩的經驗中尋找今天企業國際化的解決辦法。因此，盡管李東生十分清楚TCL國際化過程中與西方文化對話的重要性，但這種對話必定十分艱難。李東生和TCL的文化取向，無疑會成為TCL國際化進程中開放的企業文化形成的巨大包袱。
因此，TCL矩陣管理模式難唱戲，很大程度上是由于缺乏那種開放的企業文化。在當時的TCL文化的影響下，矩陣管理模式很容易流于形式，甚至起到負面的效果。未來，TCL要想消除這種影響，除了改變企業文化的取向之外，對矩陣之間的溝通還可以采取制度性或結構性措施，如召開定期溝通例會或結構性的設立一個負責協調的崗位，如專業的監督委員會，特別小組等，解決跨部門溝通問題，使部門圍墻透明化。
3、信息共享是矩陣管理成功實施的重要硬件。
矩陣一度遭受冷遇就是因為雙向指揮、溝通不暢，而發達的現代通信技術可以為矩陣管理實施插上了E化的翅膀，成為企業組織結構變革的推進引擎。 MIS系統和OA等管理系統都可以有效支持矩陣結構使溝通更加便捷、順暢。企業實施矩陣式管理讓企業的政策和信息共享變得非常重要，必須要有一個管理系統來支持，底線就是要建立一個“安全網”一一最關鍵的信息共享，比如CRM，這樣才能保障最基本的溝通效率。在這一點上，TCL應該向跨國公司學習，突破地域的限制建立一個覆蓋全世界各個業務地區的“安全網”。
四、認清矩陣管理模式的局限性
所有的管理工具和管理行為都是“雙刃劍”，矩陣管理這種模式也不能例外，在增強企業產品或項目的推廣能力、市場滲透能力的同時，矩陣管模式也存在很多不足。矩陣管理在給公司帶來控制良好、信息順暢、管理透明等好處時，也使管理成本加大，多頭匯報會讓企業經常產生扯皮現象。矩陣管理改變了分公司純粹利潤中心的角色，但卻讓員工管理的環境變得復雜，溝通成本大大增加。
在公司的經營戰略和產品組合確定的情況下，組織構架的選擇對于公司的盈利性以及價值提升往往會有重大影響，尤其是在提高效率、改善管理溝通、降低成本和提高質量等方面。矩陣作為權變理論的產物，確實從復興在走向流行，但矩陣終究只是一種管理手段。對于處在瞬息萬變、動態復雜情境之下的企業來說，矩陣這個多重結構不是應對復雜多變環境的萬靈藥。企業也不能簡單地通過改變結構來實現柔性組織。矩陣只是組織的骨架。組織要運轉順暢需要健全的生理系統——信息在整個組織流動的聯系方式；還要有健康的心理系統——組織的行為規范、價值觀和態度。這樣，矩陣結構也被賦予了更多內涵，也具有了更大的包容能力，企業才能真正避免陷入矩陣之困。
五、結束語
中國學習了西方很多的管理理念，管理模式和管理方法，但是從企業經營管理運作方面中國到目前為止有一個真正的可以與西方企業中的世界500強中間的任一企業媲美的企業嗎？為什么呢？究其原因，最重要的就是，我們沒有真正領會到西方這些管理理念，管理模式和管理方法背后的東西：文化，員工素質，企業管理基礎等等東西，我們只看到或者學到別人企業的“形”，而沒有學到這些企業的“神”。這也就是為什么TCL實施了矩陣式管理，卻沒有收到相應效果的原因。
家電業是中國最早市場化的行業，也是中國企業在本土市場成功實施戰略反攻暫時取得了優勢地位的企業，對于TCL目前遇到的困境，我們寧愿相信這是一個國家、一個企業在成長壯大的過程中必然要經歷的代價和陣痛。我們相信，只要TCL堅定地在正確的道路上走下去，以TCL為代表的矩陣式管理的堅定支持者必將可以逐步走出陰霾和迷惘，開辟一片新天地。
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