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管理“悟性”從何而來？

  梁漱溟先生在《我的自學小史》中寫道：“自學最要緊是在生活中自覺。我始終不是學問中人，也不是事功中人，我想了許久，我是什么人？我大概是問題中人?！焙靡粋€“問題”中人！梁先生的這番話不由使我聯想，企業領導者何不是一個“問題”中人？

　因為，管理實踐就是一個“問題”接連不斷的過程。解決問題的方法自然也多，比如，可以去啃書架上名目繁多的經管類書籍，期待著理論航標來撥云見日；也可以追隨大名鼎鼎的教授，模仿時髦的成功模式；當然，更可以花巨資恭請洋咨詢師們指點迷津。但據我對商業成功規律的認識，自覺于實際中有限條件的感悟習慣，從而形成獨到的、并能夠敏感地觸摸和提煉企業未來發展道路和規律的感悟能力，才是最最重要的。這種能力究其本性而言，習以兼容并蓄，拒絕模仿，崇尚自我，另辟新徑。

   實踐體驗重于高深理論

　被譽為世界級管理大師的彼得?德魯克，曾花了18個月時間在通用汽車做調查研究，傾其心血寫出了《公司的概念》一書，結果事與愿違，該書在其公司內部受到了冷遇，其中的理念、方法和建議得不到通用管理層認可，尤其是董事長艾爾弗雷德?斯隆。由于斯隆長期置身公司內部，對公司的運營、成長和適應環境中的一些實質性問題了如指掌，因而在他看來，德魯克書中所寫的只是“一般意義”上的東西，而自己的東西非得通過深刻理解和感悟，在實踐探索中方才有效。結果，他創立了“通用汽車幸福地處于絕對分權和絕對集權兩個極端之間”的分權管理思想和分權組織模式，“開創了通用汽車的一個新時代”。

　斯隆的實踐說明，領導者切忌照搬理論，盲從權威。在管理書籍汗牛充棟、新理論層出不窮的今天，常常會聽到不少“拍案叫絕”，忘了自己如何走路的聲音；更有甚者“捶足頓胸”，說“早知這么有用的秘方，我的公司一定不會是今天這樣了”。其實，這些領導者恰恰忘記了一點，理論都是在前人具有的條件下所實踐出來的經驗、帶有原則抽象性，也就是斯隆講的“一般意義”的理論，在不同的條件下就不可能成為放之四海而皆準的真理。因此，不為“一般意義”上的東西所迷惑，立足自身條件，深刻理解現實，兼收并蓄，以獨特的悟性能力，方能贏得未來。

問題是最好的老師

　185億美元營業額的可口可樂，與區區之21億人民幣銷售規模的娃哈哈相比，實在是懸殊太大。但是，處在中國這塊現實土地上的娃哈哈，其創始人宗慶后卻另有一番獨到認識。他說：“可口可樂的185億美元營業收入是在全球實現的，不是單在中國。只要集中優勢兵力，在可口可樂最薄弱的地區，我一樣可以將它打敗。”他率領娃哈哈避開對手之強，扼住對手之弱，充分利用自己的強項——廣泛的農村銷售網絡，撬動“哪個有錢賺，經銷商就賣哪個”的利益驅動支點，迅速地在農村這塊廣袤無邊的戰場上，構建起自己獨一無二的優勢。

　這種經商意識和手法，在書本里、MBA教授那里，無法得到現成的依據和答案，實踐告訴我們：問題才是最好的老師；悟出解決“問題”的路徑才是最重要的。

　常常津津樂道于大決策靠直覺的宗慶后曾說：“直覺是在長期的調查研究中得出來的，把第一手情況了解清楚了，再根據這些年積累下來的經驗，我就會感覺將會發生什么事。我的直覺環比較準確。非?？蓸返耐瞥鼍褪且环N直覺?！?

　所謂“感覺”“直覺”，正是企業領導者所獨有的那種生來具有，弱強分明的感悟能力！

  坦然面對質疑

　張瑞敏在“20年1000億世界的海爾”研討會上，首次談到“20年海爾感悟”這個話題，他深有體會地說道：“如果沒有來自方方面面的對海爾的質疑甚至個別的惡意中傷，就沒有今天思考更加冷靜、思維更加縝密、心理承受能力更強、可以更加有能力駕馭復雜局面的海爾。我認為這是好事，這些質疑不管對錯，對海爾都是一種提醒，我們會更好地思索這些問題?！?

　每個企業在走自己的路時，自然會遇到他人各種各樣的擔心和疑慮，尤其遇到嚴重挫折時會招致各方質疑。因而，必須學會坦然面對，真正感悟到質疑聲中的真諦和失敗厄運中的恩澤，堅定不移地走出適合于自己的發展之路。

　理解現實、正視問題，接受質疑，乃至面對嚴酷的失敗，我想，這才是企業經營管理者在管理實踐中養成獨到感悟能力的必經之路吧。