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決戰(zhàn)中國的后臺力量

      可口可樂、百事可樂、達能、LG、諾基亞、寶潔等很多亞洲和西方企業(yè)在中國都獲得了成功。它們進入中國市場不僅僅是尋找增長的機會，還要與中國本土企業(yè)進行正面競爭。然而，想要在中國獲得成功將會遇到極大挑戰(zhàn)——跨國公司總是無法完全并適當?shù)乇M其全力。

　　為了能夠使企業(yè)在進入中國市場后生存下來，跨國公司必須準備在大城市以外的更為陌生而細小的市場開展業(yè)務，公司總部也必須致力于推動在中國的戰(zhàn)略部署。更重要的是，這些公司必須在派遣員工的數(shù)量和質(zhì)量上有足夠的投入。

　　準備在大城市之外開展業(yè)務

　　希望進入邊緣類城市的企業(yè)會面臨特別的挑戰(zhàn)，例如高度分割和差異化的市場，缺乏品牌忠誠度的挑剔消費者，以及來自跨國公司和本土企業(yè)的激烈競爭。

　　另一個巨大的障礙是，許多中國本土連鎖企業(yè)的業(yè)務模式與它們的西方同行并不一致。供應商通常不得不與一家接著一家的連鎖店進行談判。即使現(xiàn)代零售方式最終一定會在中國扎根，然而目前當?shù)氐匿N售和分銷也尤為重要。國外企業(yè)不得不竭盡全力在復雜的當?shù)伢w系中建立全面且有深度的網(wǎng)絡。同時，二級市場很有可能成為中國本土競爭對手最后的利潤來源，亞洲和西方企業(yè)最好能夠從現(xiàn)在就做好能夠戰(zhàn)勝它們的準備。

　　在分銷領域, 大宗批發(fā)渠道的主動管理并沒有被國際企業(yè)充分利用，這是一個巨大的機會。因為設計和實行一個好的大宗批發(fā)方案需要大量時間，一旦企業(yè)能夠領先一步開展此類活動，尋找并綁定最有能力的分銷商從而建立有效的網(wǎng)絡，就能夠獲得與競爭對手相比的可持續(xù)優(yōu)勢。

　　組織好企業(yè)總部的支持

　　很多西方制造商紛紛在中國構建其主要的采購基地。為了能夠充分挖掘低成本的部件采購所帶來的節(jié)約效應，廠商必須通過評價供應商的制造成本、產(chǎn)能和產(chǎn)品質(zhì)量等方式對供應商進行嚴格地挑選和管理。這實際上并不是最大的挑戰(zhàn)。

　　對于在中國有龐大采購計劃的制造商而言，真正的問題是他們的工程師在回國時沒有對這種戰(zhàn)略進行很好的宣傳和鼓動。中國的低成本部件無法直接代替在其他地方采購的同類部件，而是需要經(jīng)過嚴格的審查和批準。即使零部件的外觀是一樣的，也可能需要一些再設計工作。工程師會愿意對每個部件進行這些處理嗎？如果沒有激勵措施，答案是否定的。如果想要得到中國業(yè)務所獲得的成本節(jié)約優(yōu)勢，公司一定要激勵回到總部的工程師和其他工作人員，使他們支持中國戰(zhàn)略。

　　考慮人才，人才，人才

　　許多跨國公司對亞洲的整體投資水平不夠，對中國則更少。那些深信中國充滿越來越多機會和挑戰(zhàn)的公司必須通過最大的資源投入來體現(xiàn)這種支持。他們應該向中國派遣最優(yōu)秀的員工，迅速滿足員工的要求。如果公司派遣到中國的是最優(yōu)秀的人，那么留在總部的一般員工就更愿意為他們提供幫助。

　　但是員工在中國所需要的幫助并不僅限于這些方面。為了能夠使外派人員真正取得成果，公司應當在外派人員和中國戰(zhàn)略制定者之間建立匯報和溝通機制。令我們感到驚訝的是，通常外派人員首先需要匯報給亞洲分部，再到國際總部，再匯報到集團市場部，他們的聲音需要通過層層組織才能夠被聽到。康寧、柯達、摩托羅拉、諾基亞和其他的成功公司在中國的管理團隊可以直接向首席執(zhí)行官或者高級副總裁匯報工作。只有這樣，無論是下結論或者展開行動都可以在幾個星期內(nèi)完成，而不需要等幾個月時間。

　　派遣可以長時間駐扎的人員

　　那些非常重視中國戰(zhàn)略的公司會將外派人員及其家屬一起派往中國。這些家庭必須要在中國生活四到五年時間。在這種情況下，說服外派人員就顯得更為困難。

　　韓國和某些歐洲的公司似乎懂得其中的技巧。然而，美國和加拿大企業(yè)派遣專家就如同是派遣外交官。考慮到孩子的教育安排，他們基本上會在中國工作兩年。他們很多的活動都比較冠冕堂皇，仍然繼續(xù)著西方的生活方式，無法融入當?shù)厣鐣枰p語的同事提供幫助。他們很少能夠完成自己啟動的事情，或者啟動他們必須完成的事情。

　　與之相反，韓國的同行可能只是在一個星期之內(nèi)才接到去中國的通知，也沒有一個返回的保證。他們的行為就像一個專家，通常會向一個在中國工作多年并準備扎根中國的老板匯報。他們居住在中國的社區(qū)并且長時間工作。他們會在中國居住四到五年的時間，完成他們啟動的任務。

　　假設任務、每個成員的能力和經(jīng)驗值都是一樣的話，很顯然韓國外派員工的效率比美國或者加拿大員工大約高出一倍。這使北美企業(yè)處于一個很不利的競爭位置。

　　扎根中國的最佳選擇

　　面對在中國或者本土存在的所有新老競爭對手，全球化公司還可以采取哪些手段呢？其實最好的選擇是能夠在中國盡可能早地建立起自己的機構。這樣除了金錢之外，企業(yè)還可以通過給予員工地位和自我價值來激發(fā)他們的忠誠。通過招聘和保留最優(yōu)秀的員工，企業(yè)可以將所有業(yè)務在公司的分支機構下進行統(tǒng)一管理。

　　我們建議那些希望在全球經(jīng)濟中成為領導者的年輕經(jīng)理主管們現(xiàn)在去中國。但是他們應當理解這不是一個輕松的任務。公司管理層可能擔心這些經(jīng)理主管對公司不夠了解，也沒有當?shù)貒业慕?jīng)驗。針對這種顧慮我們想說，告訴他們下面的話：“許諾不斷學習，許諾在他國扎根。不要詢問回來的返程票，用你的表現(xiàn)來贏得它們。如果公司的發(fā)展機會與中國緊密相連，那么你自身的發(fā)展機會也和中國聯(lián)系在一起。”如果他們?nèi)圆辉敢馇巴袊敲淳涂赡鼙慌懦诼殬I(yè)發(fā)展的快車道之外了。為了能夠在中國和本土市場獲取成功，企業(yè)需要對自己狠一點。