- 戰(zhàn)略/管理
- 高層管理 / 領導力 / 執(zhí)行力 / 戰(zhàn)略管理 / 總裁研修 / 溝通技巧 / 中層管理 / 團隊建設 / 研發(fā)項目 / 企業(yè)文化 / 危機管理 / 項目管理 / 新員工管理 / 商務考察 / 其他
- 人力/行政
- 薪酬管理 / 招聘面試 / 績效考核 / 員工關系 / 培訓體系 / 勞動法規(guī) / KPI / BSC / TTT培訓 / 課程開發(fā) / 高級文秘 / 行政助理 / 行政統(tǒng)籌 / EXCEL / PPT / 公文寫作 / 職業(yè)形象
- 生產(chǎn)/質(zhì)量
- PMC生產(chǎn)計劃與物料控制 / 多品種小批量下的生產(chǎn)計劃 / 現(xiàn)場管理 / 一線主管 / 工廠成本 / TPM生產(chǎn)維護 / 質(zhì)量管理 / 5S / 6S / 精益生產(chǎn) / IE技術 / 環(huán)境安全EHS
- 采購/物流
- CPSM認證 / 采購經(jīng)理認證 / 采購核心 / 供應商管理 / 采購成本降低 / 多品種小批量采購 / 外包供應商 / 采購合同 / SQE / 3PL / MRO / 戰(zhàn)略供應鏈 / 庫存控制 / 倉儲管理
- 市場/營銷
- 銷售技能 / 談判技巧 / 電話營銷 / 客戶服務 / 外貿(mào)操作 / 產(chǎn)品規(guī)劃 / 大客戶銷售 / 渠道管理 / 銷售經(jīng)理 / 店面終端 / 品牌管理 / 銷售團隊 / 網(wǎng)絡營銷 / 營銷策劃
- 技能/素養(yǎng)
-
熱點資訊
-
工具表格下載
-
-
- 為培訓注入戰(zhàn)略基因
- 發(fā)布人：admin 日期：2009-01-05
你的企業(yè)有這些現(xiàn)象嗎？
能力缺乏與培訓無用的悖論
很多企業(yè)目前存在這種現(xiàn)象：一方面企業(yè)高速發(fā)展，人員能力跟不上發(fā)展的要求，急需培訓來迅速提高他們的水平；另一方面，企業(yè)組織的大量培訓得不到管理者和員工的認可，企業(yè)中廣泛存在“培訓無用”的質(zhì)疑。這種尷尬是因為企業(yè)缺乏對培訓的戰(zhàn)略思考，培訓不能體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展和個人成長的實際要求，陷入“為培訓而培訓”的誤區(qū)，削弱了培訓的價值，也影響了被訓人員參與培訓的積極性和主動性。
培訓組織工作盲目無序
部分企業(yè)的培訓計劃只是來自各部門負責人培訓需求信息的簡單匯總，缺乏根據(jù)戰(zhàn)略目標的戰(zhàn)略性協(xié)調(diào)、規(guī)劃，使得培訓的必要性、緊迫性等均缺乏公信力和衡量依據(jù)。同時，在培訓的具體實施中，由于各部門負責人在目標任務理解、責任意識和素質(zhì)能力上的差異，使得對進行培訓的目的和所起作用的認識分歧很大，盲目爭奪培訓資源。如此一來，企業(yè)人才培養(yǎng)的目標在各部門多元化目的的沖擊下難以落實。
培訓資源浪費或保障不足
許多企業(yè)把“重視培訓”與“簡單增加培訓數(shù)量”、“提高培訓規(guī)格”劃等號；或者根本不考慮培訓目標，只要與崗位相關的培訓統(tǒng)統(tǒng)上馬、大包大攬；或不考慮崗位的多元化和受眾差異，一概聘請高端名師，統(tǒng)一傳授……如此培訓不僅造成了培訓資源的極大浪費，還會因資源分配不當導致一些企業(yè)必須的、特別的培訓無法得到保障。
培訓無戰(zhàn)略，成為獨角戲
雖然在企業(yè)中，從高管到一線員工都津津樂道以人為本的培訓理念，但在實踐中，許多企業(yè)由于歷史慣性、職責分工、管理成熟度等原因，仍然只把培訓視為人力資源部門可以一力承擔的簡單事務性工作，讓培訓成為HR們的獨角戲。一方面，管理層常常更多關注業(yè)務指標，而忽視培訓對實現(xiàn)業(yè)務指標的支持，這讓本屬于各級管理者的通用管理工具——培訓，被當作令管理者生厭的額外任務，滋生培訓推委、扯皮現(xiàn)象。如此一來，培訓計劃不僅會與企業(yè)管理體系脫節(jié)，還會因缺乏組織內(nèi)部的培訓協(xié)作環(huán)境，使培訓實施的各個環(huán)節(jié)脫節(jié)，致使培訓承擔的戰(zhàn)略目標難以落地。另一方面，一旦企業(yè)發(fā)展目標無法實現(xiàn)，高管們又會第一個抱怨人才缺乏、能力不足、培訓不夠等，要知道企業(yè)現(xiàn)有能力與戰(zhàn)略目標要求間往往存在很大差距，而且人才能力的培養(yǎng)周期一般較長，因此想讓培訓結(jié)果立竿見影根本不切實際，必須根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略未雨綢繆，提前準備。
培訓體系如何與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合？
以上存在的種種培訓問題，其實從根本上都源于培訓工作與企業(yè)戰(zhàn)略的脫節(jié)。那么怎樣才能讓具體的培訓體系、計劃與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合呢？
在建立并落實基于戰(zhàn)略的培訓管理體系的過程中，需要牽涉到企業(yè)的多個管理角色和管理環(huán)節(jié)，僅僅依靠傳統(tǒng)的組織方式和流程難以做到，必須依靠一套正規(guī)、體系化的流程來提高執(zhí)行力。其基本流程框架如圖1所示。
基于戰(zhàn)略的能力要求分析
由于資源的有限性，企業(yè)不可能追求各方面能力全部最優(yōu)，戰(zhàn)略目標代表了企業(yè)為贏得競爭所作出的戰(zhàn)略選擇，這要求企業(yè)各方面能力的培養(yǎng)與配置也必須嚴格依據(jù)戰(zhàn)略展開，否則企業(yè)的戰(zhàn)略目標只能變成“無效的選擇”。在基于戰(zhàn)略進行能力目標分析時，應圍繞戰(zhàn)略目標分解、戰(zhàn)略環(huán)境因素、障礙與不利因素等三個維度進行分析：
● 戰(zhàn)略目標分解
其實管理基礎較好的企業(yè)，都會建立戰(zhàn)略管理體系，制度性地開展戰(zhàn)略目標分解工作，但由于大部分企業(yè)往往只將戰(zhàn)略分解到關鍵成功要素/重點任務層面，而沒有進一步深入到能力保障分析層面，這樣在戰(zhàn)略落實過程中必然會面臨能力缺口問題，而再想解決此問題時就很容易出現(xiàn)責任缺位。因此，為實現(xiàn)培訓與戰(zhàn)略的有效對接，在企業(yè)戰(zhàn)略目標分解過程中，有必要增加能力需求分析環(huán)節(jié)，并引入人力資源專業(yè)人員，通過制度化的操作引導各級管者深度分析思考，并達成廣泛共識。為保證對能力體系進行系統(tǒng)而全面的分析，建議采用沿價值鏈進行分析的方式。
以下以一家國內(nèi)設計院為例，簡單介紹如何沿價值鏈分解能力目標（如下頁表1所示）。
● 戰(zhàn)略環(huán)境因素分析
在對企業(yè)戰(zhàn)略的實施重點進行分析后，就可以從關鍵任務和核心能力角度分析企業(yè)要重點解決的能力問題。同時，還要通過對戰(zhàn)略環(huán)境因素的分析，來對組織能力的定義和高度要求等進一步修正。戰(zhàn)略環(huán)境因素分析主要是解決能力分析的參照體系問題，主要包括競爭形勢、客戶需求演變，行業(yè)發(fā)展階段等因素。目前中國本土企業(yè)往往會因為歷史原因，導致企業(yè)職業(yè)化程度較低，管理、經(jīng)營、技術等各項能力與其它市場化企業(yè)相比差距較大，一旦企業(yè)內(nèi)部或外部環(huán)境發(fā)生突變，這種能力差距就會成為巨大隱患。以競爭要素分析為例，中國加入WTO后，企業(yè)的競爭對手發(fā)生了根本性的變化，國內(nèi)競爭國際化的特點逐漸顯現(xiàn)，企業(yè)要想贏得競爭，不僅要實現(xiàn)各項能力處于國內(nèi)領先水平，還必須沖擊國際尖端標準，否則依然難以保障生存與發(fā)展。
● 障礙與不利因素分析
總結(jié)企業(yè)成敗經(jīng)驗可以看出，企業(yè)核心競爭力體現(xiàn)在企業(yè)的綜合能力層面，企業(yè)失敗往往不是因為優(yōu)勢能力的喪失，而是因為短板能力長期得不到改善，因此短板能力的培養(yǎng)是企業(yè)培訓的重中之重。企業(yè)需要根據(jù)戰(zhàn)略執(zhí)行中的障礙與不利因素，定位自己的短板能力，主要包括兩方面：一是企業(yè)因歷史因素形成的能力劣勢，二是企業(yè)因戰(zhàn)略大幅調(diào)整而引發(fā)的能力準備不足。例如，企業(yè)由技術主導轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鲋鲗?zhàn)略，而原有的市場能力成為相對短板；再如，企業(yè)發(fā)展為集團型企業(yè)后，財務、資本運營、人力資源等管理能力仍停留在過去的水平而導致管控能力不足等等。
能力差距定位
了解企業(yè)戰(zhàn)略對企業(yè)能力的需求后，接下來就是按能力分類對能力差距進行分析定位，對總體能力、不同類型能力、能力結(jié)構(gòu)、關鍵能力等分別做出評估，具體可分為兩個步驟：
● 企業(yè)能力現(xiàn)狀盤點:這是能力差距評估的基點。實踐中，常常會有部分企業(yè)領導者或管理者出于某些原因不愿承認企業(yè)或部門中的能力劣勢，使得許多能力問題因被掩蓋而得不到有效解決，因此本步驟的關鍵環(huán)節(jié)在于通過機制、制度的設計使評價結(jié)果盡量客觀、務實。
● 能力差距分析：根據(jù)戰(zhàn)略目標確定的能力目標，分業(yè)務領域及職能對能力差距進行分析。
制定培訓目標與規(guī)劃
準確完成企業(yè)能力差距定位之后，此時企業(yè)的戰(zhàn)略性培訓計劃已經(jīng)完成了最重要的部分，當然在制定培訓目標與規(guī)劃前，還有一個不可忽略的環(huán)節(jié)，就是培訓有效性評估。培訓是解決企業(yè)組織能力問題的一種最直接、最簡便的手段，但很多時候并不是最有效的方法，很多看似能力不足的問題，其根源并不在于缺乏培訓，也難以通過培訓得到解決。所以，此時還需先對問題背后的原因進行分析，判斷培訓是否是解決問題最有效或最科學經(jīng)濟的辦法（如是否可以通過招聘、外包、購買等更好的方式解決），畢竟在企業(yè)運行中還存在許多僅僅靠培訓無法有效解決的問題（如表2所示）。
在分析過程中淘汰掉非培訓作用因素后，就可以著手制定培訓目標與規(guī)劃了。首先，要對照各部門、各崗位存在的能力差距，按照“優(yōu)先次序、輕重緩急”的原則，明確培訓的整體策略、長短期目標、階段性培訓計劃以及重點培訓項目等；其次，須結(jié)合企業(yè)業(yè)務種類、崗位分布，區(qū)分共性與個性問題，分類匯總，分別設計分層次、分部門、分類別的培訓項目，最終形成緊密貼近企業(yè)戰(zhàn)略的培訓目標規(guī)劃。
培訓實施與反饋
培訓實施后，以對企業(yè)戰(zhàn)略的支持度為標準對培訓成效進行評估和反饋，并相應地對培訓策略與內(nèi)容進行調(diào)整。對培訓的評估通常有四種層面：反應層面、習得層面、行為層面、績效層面。實踐中企業(yè)大多只進行即時培訓效果評估，如反應層面和習得層面，而行為層面和績效層面的評估由于管理成本較高很少被采用，這給基于戰(zhàn)略的培訓項目的評估帶來了難度，導致這種情況的原因主要在于企業(yè)依然把培訓視為成本支出而非人才投資,存在認識偏差和責任缺位，只有企業(yè)不斷改進管理，能夠有效基于戰(zhàn)略對培訓進行評估時，基于戰(zhàn)略的培訓體系才能實現(xiàn)真正的管理閉合。
建立富有競爭力的組織培訓能力要求企業(yè)管理資源和財務的大量傾斜，同時，由于人才成長規(guī)律的復雜性、培訓技術的局限性、培訓價值產(chǎn)出的難衡量性等因素的影響，在企業(yè)經(jīng)營決策中，往往容易對培訓產(chǎn)生動搖和質(zhì)疑，“葉公好龍”成為大部分企業(yè)的瓶頸問題。不解決培訓的戰(zhàn)略定位問題就無法建立起基于戰(zhàn)略的培訓體系。從可口可樂的“培養(yǎng)人才是主業(yè)，生產(chǎn)飲料是副業(yè)”，到松下的“造物先造人”，都充分體現(xiàn)出“培訓即戰(zhàn)略”的思維高度。這種深深根植于企業(yè)文化基因的理念認知，是其他企業(yè)靠單純地模仿別人的培訓體系而無法達到好效果的根本原因。因此可以說，建立基于戰(zhàn)略的培訓管理體系，既是企業(yè)培育、提升自身競爭力，贏得競爭的必然要求，也是企業(yè)管理步入成熟化、科學化的重要體現(xiàn)。
作者簡介 楊巖松 中交水運規(guī)劃設計院有限公司人力資源處處長助理
滬公網(wǎng)安備 31011302003263號;