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破解企業培訓的12大難題(5)

發布人：admin     日期：2010-10-14

學我者生，似我者死 齊白石老人曾說過：學我者生，似我者死！學習永遠是沒有錯的，但如果是抄襲和模仿，那問題可就大了。 或許因為這些企業被各類報紙雜志引用的頻率太高，而我們認為模仿他們成功的經驗和方法，會直接引導我們也獲得某種程度上的成功，至少可以少走彎路，但事實證明其收效實在不敢恭維。 商業管理領域曾經存在過這樣的理念，即不管企業實行什么樣的戰略，擁有什么樣的文化，都存在一種最好的管理方式與系統，只要學習、采用和標桿這樣的實踐，就能獲得與實踐者相同或類似的結果。 在人力資源領域也不例外，即假設存在一種最好的人力資源管理系統，只要采用這樣的人力資源實踐，就能獲得提高績效的成果，所以我們只要找到“最佳人力資源管理實踐”來為自己的組織建立“高績效的工作系統”，包括參與管理、培訓體系、晉升機制、激勵體系、薪酬體系等。 事實卻真的令人沮喪！ 2006年的Chaos報告顯示，每做3次軟件開發有2次是失敗的，將2006年和2000年的數據對比，失敗率并沒有降低多少，這引發了實踐者們在沉思與扣問：我們講“最佳實踐”已經很長時間了，到現在為止為什么我們的軟件開發成功率與以前相比沒有大幅度的改善呢？ 在人力資源的領域，這樣的做法可以說是敗得一塌糊涂，如斯坦福大學商學研究院組織行為學教授杰弗瑞·菲佛（Jeffrey Pfeffer）對人力資源領域的“最佳實踐”研究后發現，其本質上都是趨同的，說到底都是四個字 “以人為本”！ 追隨這些“最佳實踐”的企業就能獲得與優秀企業一樣的收益嗎？ 這如同我們問：“你見過哪個學習雷鋒的同志自己成了雷鋒？” 又是彼得·德魯克先生一針見血地警告了世人，他說： “最大的挑戰是如何透過組織的設計，有系統地將精確的管理實務經驗（而非所謂的成功經驗）提供給年輕一輩的經理人，讓他們從中得到啟發，在實際管理中創造出屬于他們自己的模式。這一點對于未來非中心化的組織，以及隨任務而編制的組織尤其重要。” 同時，他還強調： “你沒有辦法 復制或移轉 經驗。譬如你聞到一朵很香的玫瑰花，這樣的經驗是無法移轉的；每個人都必須要自己去聞玫瑰”，并再次說明：“因此，我也必須再強調一次：經驗是無法轉移的。”（詳見德魯克《管理學案例》及其他相關著作。） 大師的言論如美國詩人惠特曼在《草葉集》里所寫的詩句：“我不能，別的任何人也不能代替你走過那條路。你必須自己去走。” 還是在四十多年前的那個時代，繼承于彭羅斯（Penrose）和理查德森（Richardson），以沃納菲爾特（Wernerfelt）和巴尼（Barney）為主要代表的資源基礎觀認為企業是各種生產性資源（包括知識、技術和能力等）的獨特集合體，所有的企業行為都必須基于企業資源和組織現狀，即RBV（Resource-Based View）理論，其中包括兩個視角（見圖2-1）： 所謂權變視角，就是企業的人力資源管理系統必須遵循其整體戰略的指導，同時考慮企業的發展階段等其他綜合因素，這也是戰略性人力資源管理思想的源頭。 同樣是開酒店，我們不可能在享受快捷酒店廉價的同時抱怨它的房間太小都沒有浴缸，同樣做洋快餐，麥當勞在中國就賣“巨無霸”，而肯德基卻賣起了稀飯油條，同樣是做食品，很多公司忙著籌劃如何上市，而巨無霸瑪氏公司卻宣稱永不上市，同樣是開大型超市，沃爾瑪在全球開了近7000家店，它的采購人員吼一吼，誰都會過來瞅一瞅，您的企業做得到嗎？ 圖2-1人力資源RBV理論的兩個視角 所謂構造視角，則是指現實組織中的人要分為核心員工、邊緣員工和臨時員工并加以區分對待，因為資源對任何企業都是永遠稀缺的。 去年年底在鄭州做新員工培訓，有個年輕的大學生說這違反了“以人為本”的精神，可惜古今中外人類社會就從來沒有停止過分類和篩選，這和“以人為本”的理念并沒有矛盾沖突，雖然手心手背都是肉，但沒有區別對待就破壞了人類社會最基本的公平。 方法只是手段，目的才是結果。試想美國軍隊、中國軍隊和蒙古軍隊的訓練重點、訓練體系和訓練方式能完全一樣嗎？ 如果用老百姓的話，一句就總結了：凡事都要基于現實來考量！ RBV思想應該說是一個具有普適性的真理，不僅在商業領域，在其他領域中尋找解決之道都遵循著這樣的邏輯。比如俄羅斯從1985年開始的經濟體制改革付出了巨大的代價，仍以失敗告終，我國是從1978年開始改革開放，取得了舉世矚目的成績，所以有人認為俄羅斯可以效仿中國的崛起模式。如果我們用RBV的思考方式進行剖析，就會發現兩國之間的根本不同點，如BW中文網的分析： （1）民眾認識：俄羅斯民眾一直覺得俄羅斯是一個超級強國，變革的迫切感不強，而我們普遍渴望變革，渴望改善，所以在配合政府舉措上我們的民眾更積極，更有效率。 （2）國家機構設置：我們國家的機構設置密切配合，精誠團結，為了國家的富強和振興齊心協力，而俄羅斯的政府機構中保守人士和軍方勢力對國家的改革強烈抵制。 （3）領導人經驗與魄力：就國家改革的總舵手與設計師而言，鄧小平先生比較戈爾巴喬夫先生，無論在膽量和經驗上，無疑都勝出許多。 （4）社會經濟結構：俄羅斯是一個以軍工企業為主的國家，而中國是一個以農業經濟為主的國家，不同的社會經濟結構對變革的接受程度迥異。 （5）外交政策：俄羅斯采取擴張式外交政策，難以得到其他國家的支持，而中國的外交政策讓美國與其盟國充滿熱情地參與到了中國的改革開放之中。 由此可見，俄羅斯想模仿我國的模式崛起，只能是死路一條，它必須遵循RBV理論和魯迅先生的“拿來主義”精神尋找自己的方式。 本節的最后，要提醒一個我認為當前我國中小企業一個普遍的思維癥結就是喜歡尋找萬靈丹藥，事實上早在20世紀初西方企業家們就曾在尋找包治百病的靈藥，可惜威名如科學管理之父的泰勒管理模式，也都在波士頓沃特敦兵工廠引發了大罷工，事情鬧得美國國會迫于壓力組成特別委員會來研究亂子怎么這么大，可見天上從來沒掉過這樣的餡餅，幾十年前國外企業就意識到以權變的思想尋找合理化是唯一的出路，如果我們在今天信息社會還在信奉某某管理模式可以讓我們一勞永逸，只能說明我們還是天真的孩子。 您相信有一個公式教您怎么畫畫嗎？ 簡 要 回 顧 1 我們不能夠盲目地抄襲和模仿財富500大或一些著名公司的整體模式，這并不能為我們帶來切實的改善。 2 我們需要根據企業的實際情況，尋找適合自己的模式。

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