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發(fā)布人:admin 日期:2012-11-29
管理培訓(xùn)能夠促進企業(yè)核心競爭力的提升,完善企業(yè)整體的管理水平。提升管理水平應(yīng)該是企業(yè)遵循的起碼客觀事實。企業(yè)都有自己的一套似乎完善的管理培訓(xùn)工具,但是隨著企業(yè)的發(fā)展,管理培訓(xùn)工具的更新也是非常必要的。 創(chuàng)新性、普遍性、可借鑒性是評定企業(yè)管理培訓(xùn)最受歡迎的基本指標(biāo),這項指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)是平衡計分卡。 平衡計分卡是一個增強公司長期管理的工具。一個形象的比喻是:平衡計分卡是飛機駕駛艙內(nèi)的導(dǎo)航儀,通過這個“導(dǎo)航儀”的各種指標(biāo)顯示,管理層可以借此觀察企業(yè)運行是否良好,隨時發(fā)現(xiàn)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中哪一方面亮起了紅燈。公司可及時采取行動解決問題,做出調(diào)整,改善狀況。這是一個動態(tài)的持續(xù)的戰(zhàn)略執(zhí)行過程。 美孚石油USM&R公司在成功實施平衡計分卡后,連送油的、開卡車的司機都會從他的角度去思考戰(zhàn)略的實施。送油去加油站時會觀察這個加油站是否達到服務(wù)要求,了解客戶的滿意度,客戶出現(xiàn)的需求等等,回來報告公司。包括煉油廠的家屬,都在關(guān)注公司目標(biāo)的完成,如果定單完成率等,因為公司的戰(zhàn)略執(zhí)行和績效與每個人的浮動薪酬密切相關(guān),形成了一種雙贏的效果。在實施平衡計分卡之前,美孚石油1993年贏利率行業(yè)倒數(shù)第一;實施平衡計分卡之后,它從1995年其贏利率連續(xù)四年保持行業(yè)第一。 很多企業(yè)再對計分卡持有懷疑態(tài)度,有什么方法能幫助我們成功地制定并執(zhí)行管理培訓(xùn)呢?答案是,正如哈佛商業(yè)評論所指出的那樣,平衡計分卡是一個有效的管理執(zhí)行工具!在平衡計分卡背后,一個簡單的概念就是,組織的管理培訓(xùn)必須落實為人們能理解并為之采取行動的目標(biāo),要階段性的去執(zhí)行。 成功實施平衡計分卡的公司往往將管理培訓(xùn)系統(tǒng)的每一部分都重新整合到戰(zhàn)略的重點上,將戰(zhàn)略置于中心地位,這與傳統(tǒng)的管理培訓(xùn)系統(tǒng)有很大區(qū)別。傳統(tǒng)的中國企業(yè)管理培訓(xùn)上企業(yè)是臨時性、應(yīng)變性的管理培訓(xùn),但是效果上大家也應(yīng)該可想而知,管理培訓(xùn)的對象態(tài)度也是管理培訓(xùn)不能夠達到效果的一個重要因素,這是值得現(xiàn)代企業(yè)所關(guān)注的問題。 總的來說,這些企業(yè)都成功應(yīng)用了以下五條原則: 一、 建立執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)團隊來促進變革; 二、 將管理培訓(xùn)落實到實際運營中; 三、 圍繞管理培訓(xùn)連接并整合組織; 四、 讓管理培訓(xùn)成為每個人的工作; 五、 讓管理培訓(xùn)成為持續(xù)性流程。 這五條原則由企業(yè)中的平衡計分卡的領(lǐng)導(dǎo)人,也是平衡計分卡方法實施的領(lǐng)導(dǎo)來帶領(lǐng)完成這項工作的,企業(yè)如果能夠成功地運用這五條原則為自己的企業(yè)和客戶提供幫助,那么企業(yè)市場的最大化應(yīng)該在一段時間內(nèi)體現(xiàn)出來。 許多企業(yè)實施平衡計分卡失敗的原因,是由于他們把平衡計分卡當(dāng)作績效評估的工具,而不是管理培訓(xùn)的工具;或者把平衡計分卡作為KPI體系,而沒有考慮它跟企業(yè)管理培訓(xùn)所鏈接,沒有從四個角度(財務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)與成長)來考慮管理培訓(xùn)的目標(biāo),也沒有考慮四個角度之間的因果關(guān)系,更沒有考慮橫向的一致以及把它作為一個持續(xù)的管理培訓(xùn)流程。 有人說:中國企業(yè)具備什么樣的條件,才能實施平衡計分卡?答案很簡單:運用以上提到的五條原則。最重要的是高層管理人員的決心和推動!平衡計分卡可以用于任何一個組織,不過需要根據(jù)各個組織的形勢度身定制實施的方法,前提就是要有戰(zhàn)略及高層的決心! 標(biāo)桿學(xué)習(xí)也被稱為標(biāo)桿管理培訓(xùn)或標(biāo)桿瞄準(zhǔn)。指企業(yè)將自己的產(chǎn)品、服務(wù)和經(jīng)營管理方式與同行業(yè)內(nèi)或其他行業(yè)的領(lǐng)袖企業(yè)進行比較和衡量,從而提高自身產(chǎn)品質(zhì)量和管理培訓(xùn)的水平,從中總結(jié)企業(yè)自身的誤區(qū),從而增強企業(yè)競爭力。標(biāo)桿學(xué)習(xí)已被西方國家認(rèn)為是改善企業(yè)經(jīng)營績效,提高全球競爭力最有用的一個管理手段。 開辟標(biāo)桿管理先河的是施樂公司。面對佳能、NEC等的步步緊逼,施樂最先發(fā)起向日本企業(yè)學(xué)習(xí)的運動,通過全方位的集中分析比較,弄清了這些公司的運作機理,找出了與對手的差距,全面調(diào)整了經(jīng)營戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù),改進了業(yè)務(wù)流程,把失去的市場份額重新奪了回來。施樂在提高交付定貨的工作水平和處理低值貨品浪費大的問題上,同樣應(yīng)用標(biāo)桿管理方法,以交付速度比施樂快3倍的比恩公司為標(biāo)桿,并選擇14個經(jīng)營同類產(chǎn)品的公司逐一考察,找出了問題的癥結(jié)并采取措施,使倉儲成本下降了10%,年節(jié)省低值品費用數(shù)千萬美元。 標(biāo)桿管理的規(guī)劃實施有一整套邏輯嚴(yán)密的實施步驟: 第一步,確認(rèn)標(biāo)桿管理培訓(xùn)的目標(biāo); 第二步,確定比較目標(biāo); 第三步,收集與分析數(shù)據(jù),確定標(biāo)桿; 第四步,系統(tǒng)學(xué)習(xí)管理培訓(xùn)和自身的改進; 第五步,評價與提高。 在應(yīng)用標(biāo)桿管理中需要注意的是: 第一步:比較目標(biāo)一定是能夠為公司提供值得借鑒信息的公司或個人,規(guī)模不一定同自己的公司相似,但在標(biāo)桿比較方面是同行業(yè)一流做法的領(lǐng)袖企業(yè)。 第二步:管理培訓(xùn)不同的企業(yè),選用的標(biāo)桿也不同。譬如一個企業(yè)的管理培訓(xùn)是以創(chuàng)新制勝;另一個是以低成本占領(lǐng)運營,這兩個企業(yè)就無法對標(biāo)。創(chuàng)新制勝的企業(yè),成本高些有時候并不是問題。另外,在實際應(yīng)用中,企業(yè)必須將標(biāo)桿管理培訓(xùn)方法同顧客和市場的分析方法結(jié)合起來,從而達到不斷地滿足消費者需求的目的。因此,公司首先需要明晰管理培訓(xùn)的漫長過程,而不應(yīng)盲目地仿制競爭對手的模式。管理告訴你的是應(yīng)該聚焦于什么,不聚焦于什么。而不是抄襲其他企業(yè)什么。 目前,標(biāo)桿管理培訓(xùn)在國內(nèi)的應(yīng)用中還暴露出一些問題,譬如:有些企業(yè)沒有分析清楚系統(tǒng)需要優(yōu)化的“要害”;有的企業(yè)提出的管理培訓(xùn)方案不具備操作性,甚至有些不切實際等。很重要的原因是這些企業(yè)忘記了標(biāo)桿管理培訓(xùn)的根本點:模仿與創(chuàng)新并舉的循環(huán)往復(fù)過程!片面理解標(biāo)桿管理而惰于創(chuàng)新,不但與標(biāo)桿管理培訓(xùn)的初衷背道而馳,而且不會從根本上提高企業(yè)的核心競爭力。 要不斷加強與顧客交流,不斷了解顧客需求,并不斷對產(chǎn)品及服務(wù)進行改進和提高以滿足顧客需求的連續(xù)過程。它注重的是與客戶的交流,企業(yè)的經(jīng)營是以客戶為中心。它以信息技術(shù)為手段,實現(xiàn)深入的客戶分析,對業(yè)務(wù)功能進行重新設(shè)計,增強客戶的認(rèn)知度和忠誠度,實現(xiàn)對客戶的個性化服務(wù)的功能。 中國寶潔采用了艾克國際提供的整體CRM解決方案,在前端,整合了幾個著名品牌網(wǎng)站的客戶信息,利用E-mail行銷工具發(fā)送個性化的電子郵件和跟蹤消費者的行為;在后端,則利用一對一分析工具,分析客戶的消費行為和偏好,讓企業(yè)更加了解客戶需求。這種模塊化的靈活建置方式,使得其可以在短時間內(nèi)實現(xiàn)最大化需求。 成功實施的CRM系統(tǒng)主要包括以下六個步驟: 1) 確立業(yè)務(wù)目標(biāo); 2) 成立CRM項目小組; 3) 分析銷售、服務(wù)流程; 4) 選擇供應(yīng)商; 5) 開發(fā)與部署; 6) 系統(tǒng)的實施和安裝。 說起來容易做起來難。有一個調(diào)查數(shù)字顯示,實施CRM項目的公司中有55%未能實現(xiàn)最初的期望值。個人認(rèn)為,其中一個重要的原因,是企業(yè)對“客戶關(guān)系管理的思想”和“客戶管理培訓(xùn)的資料”間的關(guān)系沒有搞清楚。客戶關(guān)系管理的思想,有的部分可以通過和IT技術(shù)的結(jié)合,變成軟件,或者說通過軟件這樣的方式,通過IT技術(shù)更加能夠使客戶關(guān)系管理發(fā)揚光大;但是光有技術(shù)不行。技術(shù)要支持公司的業(yè)務(wù)管理培訓(xùn)和流程。一個公司要明晰其業(yè)務(wù)管理,設(shè)定關(guān)于CRM的具體目標(biāo),建立有利于成功執(zhí)行的業(yè)務(wù)流程。這是一個變革的過程,需要教育和培訓(xùn)員工。只有用理念引路,CRM才會有出路。 六西格瑪在20世紀(jì)90年代中期,被GE成功地從一種質(zhì)量管理方法演變成為一個高度有效的企業(yè)流程設(shè)計、改造和優(yōu)化技術(shù),繼而成為追求管理卓越性的跨國企業(yè)最為重要的管理培訓(xùn)舉措。它的特點是避免任何缺陷和風(fēng)險,使差錯率僅占百萬分之三點四。注意發(fā)現(xiàn)潛在、隱藏的問題并預(yù)先進行處理,不給它發(fā)生的機會是這種管理的優(yōu)勢。 寶鋼股份展開六西格瑪精益運營,圍繞瓶頸工序產(chǎn)能挖潛、重點產(chǎn)品質(zhì)量改進、成本費用降低以及管理業(yè)務(wù)效能效率提升等內(nèi)容,確立了103個六西格瑪精益運營黑帶項目,現(xiàn)已創(chuàng)效2億元。 許多企業(yè)巨無霸,譬如通用電氣、摩托羅拉、杜邦,運用六西格瑪塑造出良好的管理水平和豐厚利潤,國內(nèi)的寶鋼、格蘭仕、澳柯瑪?shù)纫苍ㄟ^它成長為明星企業(yè)。當(dāng)成功的采用六西格瑪戰(zhàn)略來提高服務(wù)質(zhì)量、維護客戶忠誠度時,六西格瑪已不再是單純面向制造性業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量管理培訓(xùn)方法,而成為一種有效的提高服務(wù)性業(yè)務(wù)流程的管理培訓(xùn)方法與戰(zhàn)略。 對六西格瑪?shù)淖非笫且粋€永不停息的過程。它由六個步驟組成:確立需要改進的運營問題和度量指標(biāo);建立一支精干的改進團隊;辨識問題的潛在原因;探究根本原因;讓改進措施長期化;展示并慶祝改進的成果。 有些企業(yè)對六西格瑪管理的認(rèn)識仍有不足。事實上,產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)好壞,是企業(yè)所有員工操作各種設(shè)備、材料、技術(shù)和事務(wù)的結(jié)果,員工是因,品質(zhì)是果。要達成六西格瑪,不能只針對產(chǎn)品或服務(wù)本身,而必須將品質(zhì)管理向前延伸到員工做事的管理和做人的管理。作為一位在中國為100多家公司提供過咨詢服務(wù)的管理培訓(xùn)顧問,很多中國公司對于提高組織績效的巨大需求,比如提高質(zhì)量、客戶忠誠度、增加市場份額和降低成本等。在此想闡述的一點是,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人一定要認(rèn)識到六西格瑪不僅是一個簡單的質(zhì)量改進項目,它需要明晰公司的管理培訓(xùn)戰(zhàn)略、公司目標(biāo)、跨部門合作以及員工的能力發(fā)展。六西格瑪還要求有效的變革管理以保證項目的成功實施。 EHR,就是電子化人力資源管理。從狹義上講,是指基于互聯(lián)網(wǎng)的、高度自動化的人力資源管理工作,囊括了最核心的人力資源工作流程如招聘、薪酬管理、培訓(xùn)等。從廣義上說,是基于電子商務(wù)理念的所有電子化人力資源管理工作,包括公司內(nèi)部網(wǎng)及其他電子手段的人力資源管理工作。 Dell公司在成功實施eHR之后,僅2000年上半年,通過互聯(lián)網(wǎng)處理的人力資源管理操作業(yè)務(wù)就高達300萬美元。 EHR雖然不像平衡計分卡或其他工具一樣是一個組織變革管理培訓(xùn)工具,但它從不同的角度幫助公司。一方面,它可以縮短管理培訓(xùn)周期,使工作流程自動化,使員工自主選擇HR信息和服務(wù),很方便地獲得有關(guān)自己考勤、薪資等方面的信息。另一方面,eHR可以使HR部門從提供簡單的HR信息轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁〩R知識和解決方案,可以隨時隨地向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層提供決策支持,能提高企業(yè)的運作效率,降低企業(yè)成本。 目前,國內(nèi)越來越多的企業(yè)、特別是民營企業(yè)開始引入eHR,也有越來越多的企業(yè)在實施過程中以失敗告終。 一個企業(yè)要想成功實施eHR,必須具備三個條件:暢通的網(wǎng)絡(luò)、夯實的基礎(chǔ)、規(guī)范的流程。管理培訓(xùn)基礎(chǔ)太差、不具備實施條件,以及認(rèn)識上的誤區(qū),是國內(nèi)企業(yè)eHR應(yīng)用失敗的原因。有些企業(yè)對eHR期望值過高,認(rèn)為它可以解決一切管理培訓(xùn)問題;比如,有些公司相信eHR 能幫助他們提高績效管理的水平,因為它有一個績效管理模塊。而績效管理應(yīng)該與公司戰(zhàn)略掛鉤,也有些企業(yè)將管理培訓(xùn)只當(dāng)作是人力資源部門的事,業(yè)務(wù)部門不參與、不關(guān)注;還有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對管理培訓(xùn)問題的重視度不強,這也是企業(yè)管理培訓(xùn)的失敗因素。
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