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愿意找什么樣的投資人進來，其實反映的是你對戰略的思考。如果僅僅考慮價格，那說明僅僅把融資當成戰術，但其實它是公司戰略最重要的一個有機組合部分。

　　別把融資當戰術

　　第一，從戰略上重視融資  首先考慮你今天處在一個什么樣的風險報酬系數，下一輪準備融資的時候，準備把它從一個業務能見度比較低的狀態提升到什么狀態。這個狀態是要告訴投資人，你已經取得了一個定性突變。

　　第二，要有時間概念  要清晰公司的業務節點，判斷是否能做到，以及需要的時間。融資規劃一定要內外兼修，吃著碗里的，看著鍋里的。公司節奏跟市場節奏的匹配度需要考慮，如果匹配，就飛到天上去了；如果市場跟你的判斷剛好相反，就被壓下來了。每一次出現質變的節點都是公司業務能見度迅速提升的過程，本質上是價值最大的時候，按道理估值價格應該上去，這是你的節奏。但資本市場有時候跟猴子一樣，上躥下跳。從創業者來講，要走到下一個質變節點，錢就是生命周期。錢越多，為自己贏得突破到下一個質變的時間越長，但你稀釋的股份比例也越多。

　　第三，最重要的是公司的安全  不能用自己的情緒主導戰略，而融資是一個非常重要的戰略。企業家在融資這件事上，基本訴求是不讓公司處在一個危險的境地。別在乎估值，資本有它內在的邏輯。每一次融資的時候先想清楚你的價值在哪里。你可以利用市場的不理性多融錢，但要管理你的市場。當公司的安全邊界很薄的時候，不要去跟市場博弈。我曾幫迅雷做IPO，預路演反饋很好，給15億到20億美元的估值。結果歐債危機開始，整個資本市場發生變化，估值變成6億美元，后來決定放棄上市。但投YY就是另外一個故事。從A輪到IPO投了不到500萬美元，一直賺錢，最后估值才5億美元，不過一年之后就變成三四十億美元了。因為價值在，價格反映的只是一個情緒而已。短期的估值不反映公司最終價值。迅雷扛著上不去，YY“慫”了一把，低價上市了，今天還是一條好漢。我得出很深刻的一個教訓，不要跟市場博弈，市場對你公司的估值只反映當下的供需。

　　第四，明白投資人想要什么  A輪投資人要的，一是對人的把握和這個事情的潛力。二是對行業的理解。企業家的能力成熟度和能力模型分兩類，核心技能是硬能力，對公司發展的風險預見性反映出他的管理、戰略和其他軟能力。有經驗的創業者只需要花五到十分鐘，就能把每一輪投資人所想聽到的公司業務能見度剖析得清清楚楚。比如過去一年公司業務、上輪融資、本輪規劃、按照規劃做對的經驗、做錯的教訓、整個公司的形態變化等。2012年快手公司從我們30萬美元投資開始，當時只有產品形態，沒有用戶基數。一年多后，公司遭遇瓶頸期，差不多在50萬日活左右徘徊。我們連續追加了兩輪，把它當一個A輪公司看。分析下來，這家公司缺技術和真正的運營。表面上是市場份額問題，本質上是創業者的能力模型有短板。于是我們找到現在公司的CEO，兩到三個季度后，用戶倍數翻了幾十倍。這個例子是說，有一類公司雖然很困難，但也是有我們這樣的“瘋子”愿意支持，不過我們每一步支持的背后是有邏輯上的考量的。創業者首先要有足夠大的愿景給投資人，因為投資人都很貪婪，想要超級回報，往往是投大不投小。第二，公司每一個階段性的質變都很艱難，隱含的都是你的策略和人的短板。當你達不到B輪的要求，不要糾結，以一個A輪該有的心態去融資。

 　　第五，融資時間有講究  每年的融資時間窗口，通常從3月到11月。什么時候開始啟動？手上還剩下一年錢的時候必須啟動。一來，從11月到1月這個季度是沒有融資窗口的。二來，當你準備進行新融資時，如果賬上只有三個月現金，沒人敢進去。必須得有一定的現金庫存來讓下一輪投資人產生信心。何況融資的過程也要至少三到六個月。我覺得6月是最好的融資時間節點。

　　第六，多咨詢  融資前，你可以找五個有代表性的投資人，先跟他們聊天，請他們分析業務。融資最重要的不是融錢，而是找天下最聰明的人幫你審視戰略，尋找短板，問明想投和不投的原因是什么。融資最重要是找準未來的價值，找認同的人。最終再測試價格。估值都是極度高估的，反映出來的是對未來超級回報的預期。投資人會評估企業家在不同階段能否把握住公司，對風險是否有預見性，怎么管理風險等。

　　了解你的業務能見度

　　風險和回報是高關聯的，也是硬幣的兩面。風險和回報在A、B、C、D輪每輪都會呈現出不一樣的風險報酬系數。早期階段的風險最高，對回報的要求也最高。企業家在融資時，往往談估值，想融多少錢，愿意稀釋多少的比例，這是一個非常大的誤解。真正的融資是怎么清清楚楚告訴投資人你的風險報酬系數。不同的投資人有不同的風險報酬系數，如果想找對投資人，最核心的問題是看自己以及對方的風險報酬系數是什么。見投資人前，要對他的投資階段、對風險的承受程度提前作個研究。

　　大家說的估值其實是價格，而我的理念是價值投資。價格是市場定的，在融資上面只盯著價格是非常錯誤的。真正的投資其實都在分析風險和回報。早期階段，投資人最核心的訴求首先是看人，尋找潛力的天花板，這是風險報酬系數里最核心的一個要素。此外，看行業業務特點。這是核心競爭能力的要求，看有沒有形成有效的競爭壁壘和護城河。業務的天花板也很重要。越高的天花板隱含了越高的風險，因為越肥的市場競爭越激烈，競爭對手都特別強悍，但回報也隱含得越高。要考慮你隱含的優勢是什么，業務能見度有多高。不管A、B、C、D輪，真正好的投資人考慮的問題沒有本質區別，就是在不同的階段評估公司的業務能見度。A輪、B輪到IPO的整個過程，是一個公司的業務能見度不斷提升的過程。真正降低公司風險的，就是業務的能見度。每個業務能見度的解讀，劃分了A、B、C融資的節點。從商業計劃書到產品，再到用戶、收入、利潤，每一步都是能見度的提升。對企業家來說，第一要好好地規劃，提升公司的能見度，第二要在每一個節點清晰地找到節奏。

　　早期投資人考慮的是未來和創新，要比二級市場的人更早地構建一個行業。后者可以對業務能見度（收入、成本結構、利潤）做定量分析，直接把每一家公司的“三圍數據”擺在那“選美”，很殘酷地過濾掉大部分人。因為行業是寡頭和多寡頭，而資本市場有自己內在的邏輯。

　　堅持還是退出，取決于趨勢

　　歷史不是由英雄創造的，英雄是由歷史選擇的。歷史在投資行業就叫趨勢，如果你堅持不在一個趨勢性的方向上，我的建議是盡快放棄，這個決定相對容易做。

　　拿大黃蜂舉個例子。我們其實很早就布局投資了易到用車。王剛和程維剛開始做滴滴的時候，我們和管理層有過溝通，當時如果易到把價格從出租車的6倍改成出租車的50%，能夠快速把市場擴大。但周航在整個戰略上有自己的考量，我們從趨勢上感覺這個市場機遇可能會錯失，之后我們投資了大黃蜂，這是第一個開始大規模補貼的公司。但我有個隱憂，當時騰訊已經投資了滴滴，快的雖沒完全拿到阿里的投資，但聽說有比較大的投入準備。還做嗎？討論的結果是，試試看三個月之內能否拿到上海市場第一，再考量能否找第三家戰略投資人百度。當時認為三國殺還可一打，果然，2013年大黃蜂用三個月就做到上海市場第一，執行能力讓競爭對手敬佩。但后來聽到的消息是阿里跟騰訊準備砸5 000萬到1億美元，而且原本和周航說好與易到兩家合并，最后一分鐘他突然退出了。我們復盤分析，打車市場不再是VC和創業團隊的游戲，它已經完成了產業資本的博弈，這個業務要做起來，資本的權重占八成。最后我們決定立刻把大黃蜂賣掉。

　　如前所說，對大黃蜂，我們很堅決作了退出的決定，但對快手公司，我們在沒有人敢投資的情況下一直堅持。可見，退出還是堅持，沒有標準答案，這是大量理性分析的結果，最終是你的信仰作決定。堅不堅信這個事情的方向趨勢是對的，值得承擔風險？第二，完成這件事情有沒有足夠的條件？創始人要對自己有不偏不倚的認知。沒有人承認自己是不行的，這不符合創始人的個性，否則他就不會創業了。但是不是創始人一定要在所謂CEO的位置上？我認為，創始人不做CEO并不是認輸。越好的領導者越承認自己有所短，越會發自內心地擁抱你的團隊。如果發現自己沒有能力駕馭，邀請比你強的人做CEO，這個人也會非常認可你的價值。如果能走出這一步，不管主觀上多為難和不堪，大家都克服了恐懼。

　　所有失敗的故事看上去千奇百怪，但本質上都是創始人的自我認知在公司戰略及其他重要決定上的投射。失敗往往來自創始人一個不好的判斷。因為不好的判斷作了一兩個差的決定，再和運氣及外在市場的波動一結合，就造成了公司的崩潰。有些公司處在很好的階段，并未見得是創始人作了好的判斷和決定，而純粹是因為市場環境。但不是所有的創始人都冷靜地知道自己今天是踩在一個泡沫紅利上，故而沒有真正深刻理解自己內生性的問題。