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從一場變革說起

　　“如何渡過寒冬？我們推行精益生產管理，與其說是建立一種贏利模式，不如說是進行一場變革，搭建持續改進的文化，追求人的積極性，這才是最重要的。”上海電力公司質量經理孫雷如是說。

　　2005年，上海電力導入精益生產管理。最先進入的項目，是明顯存在排除故障時間太長等極大浪費的搶修項目，上海市東供電公司浦東供電分公司成為試點。

　　據介紹，項目實施前，公司搶修流程中存在著3大問題：一是職責不明。在處理各類線路故障過程中各部門暴露出相互推諉的現象。二是環節過多。發生各類電網故障搶修均由設備運行部或調度操作班牽頭，在工程隊、分公司物料、許可人等多個環節協同下組織搶修，涉及環節和無關人員太多，效率低下。三是能動性低。供電營業站僅對低壓設備進行維護、消缺，搶修等工作均由設備運行部及調度部門來處理解決，沒有充分發揮供電營業站的功能和職能，碰到設備故障均由調度或設備運行部指派搶修隊伍和人員，影響了搶修的時間和速度。

　　經過科學診斷，公司項目小組系統設計了搶修流程的整體優化舉措，形成了涵蓋按正常天氣、迎峰度夏和特殊天氣的搶修方案，同時輔以目視管理工具、搶修數據庫和業績跟蹤考核等管理手段，從而建立起高效、靈活的搶修系統。“其中，值得稱道的是配備了5S管理搶修工具箱、復合型人才的3人搶修車，能夠當場解決80%的電力故障，還能為不能當場解決的20%故障反饋準確的搶修信息。”

　　浦東供電分公司在搶修流程優化精益項目中取得的試點成果，最后在全公司范圍內得到了推廣，平均搶修時間均有大幅度下降。再加上公司職能部門著重搶修流程的規范統一，及時完善流程的過程評價指標體系，從公司層面的關鍵信息系統上提供持續改進的支撐手段，從而實現了整個精益項目的大閉環運作管理。

　　上海電力公司形成的精益生產體系框架包括了5大模塊，即精益價值觀、精益全景、推進模式（運營體系、管理體系、理念和行為）、工具方法、精益持續改進平臺。其中，精益生產的核心價值觀闡明了開展精益生產所要實現的根本目標；而精益全景則從關鍵價值出發，系統地識別關鍵價值流和對應的KPI（關鍵業績指標），確定可能的精益生產重大議題并進行優先排序，為公司重點地開展精益生產提供全局指南。在具體推進中，公司按照精益項目推進五步法，即“準備、診斷、設計、計劃實施、固化完善”。

　　孫雷說：“精益生產管理不僅有有形價值，更重要的有無形價值。我們先后有1萬多人次參與精益項目，大大提升了員工持續改進的積極性和能力，這種軟實力的提升，才是我們最為看重的。”

　　著名的“豐田屋”

　　論壇上，上海動力推進系統有限公司的質量經理潘明華以豐富的實踐知識，介紹了通用汽車公司旗下的德爾福公司采用精益生產的情況。

　　“采用精益生產，首先要正確理解精益思想。”潘明華說，精益不是無休止地降成本，而是要抓住杜絕浪費與合理性生產，以達到最佳均衡生產來提升競爭力。

　　如何實現均衡生產，潘明華展示了“豐田屋”，標準化流程是地基，準時化生產是空間，拉動式生產是屋頂。

　　事實上，“拉動式準時化生產”是精益生產的主要特點。這是一種以最終用戶的需求為生產起點，強調物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件立即可以進入下一道工序，不能多一個，也不能少一個的連續“拉動”，與計劃生產的“推動式”，形成了相反。“推動式”的計劃生產，最終不可能達到“正好”。

　　德爾福精益生產的特點，是以物料的快速流動、資金最少占用為切入點，建立“拉動工廠”。組織生產線依靠一種稱為“看板”的目視化管理形式，即由看板傳遞下道向上道需求的信息流，把顧客的節拍折算成時間變成生產的節拍，保證每道工序供應的準時化。當然，精益生產要求每位員工質量意識強，不接受上道的缺陷品。如果在生產過程中發現質量問題，根據情況，可以立即停止生產，直至解決問題，從而保證不出現對不合格品的無效加工。

　　由于采用拉動式生產，生產中的計劃與調度實質上是由各個生產單元自己完成，在形式上不采用集中計劃，但操作過程中生產單元之間的協調則極為必要。這就需要現場發揮人的積極性、能動性，從細節的不斷改善做起。如德爾福的生產線，原來是單線，后來改成了復線，復線又變成U字型。原來生產線是單線人一個一個來回走，走過去的時候是有效勞動，走回來的時候是無效勞動。后來變成復線了，兩邊都是有效勞動，但發現空間必須做得很大，否則兩個人會撞到。之后把它變成U字型的，只能在里面站一個人的距離，這邊走是有效勞動，轉個身過來還是有效勞動，不用來回走。一個樓面如果可以放復線6個到8個的話，U字型就可以放9個到10個，就是多了一條生產線。這樣就把成本降下去了。

　　這是在車間里的改善。潘明華說，精益生產做到最后，必然會感到這個東西供應商能配合，那個東西供應商也能配合，這樣精益生產就走出了車間，向整個供應鏈延伸，最終提高了整個供應鏈的競爭力。