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很典型的一個現象是，組織在創(chuàng)建新的績效衡量系統(tǒng)時，都非常仰賴于側重結果的指標。然而，常常有這樣的情況，專注于結果的指標，衡量的卻是滯延的績效，它限制了公司的預測能力。有效的量化系統(tǒng)應既包含結果指標，又包含過程指標。這樣，組織不僅能每天、每星期、每月都保持得分和衡量進度，而且能合理地預測得分會是什么樣的。

    假如你觀察一輛汽車的儀表盤，你就能很容易地進行有益的類比，使得這種分類更具操作性。比如，汽車里程表基本上只用來跟蹤結果，也就是說，汽車在任何一次旅程中行駛了多少距離。顯然，這是一種有用的指標，可以定期地進行跟蹤、監(jiān)測和檢查，然而它卻無法對汽車性能進行完整的衡量。假設你駕車從一座城市到另一座城市去，那么，對于你是否能到達目的地這樣一個結果，只看里程表是值得懷疑的，因為，要確保汽車完成這樣一次旅行，必須自始至終追蹤和監(jiān)測許多重要過程。

    由于你車上的儀表盤只有幾個關鍵的指示器，它們實際上是將過程指標和結果指標恰當地結合在一起的，這樣，萬一哪里出了點毛病，它們就會發(fā)出警報，讓你能預先知曉。儀表盤也許不能告訴你到底哪里出了毛病，但卻有助于你或機修工發(fā)現問題的根源。

確立過程指標

    結果指標通常反映的是有戰(zhàn)略意義的指標。換言之，結果或效果指標是反映公司經營和長期健全狀況的重要預報器。過程指標則更具戰(zhàn)術性，典型地反映結果指標的某個預測因素。通常，一個過程指標對結果指標反映的最終績效具有重要影響，或者說是一個主要參數。

    在體育運動中，了解比賽的最終結果是有用的，但是它畢竟只是一個有限的信息，如果能夠跟蹤比賽的關鍵進程，你可以更好地了解需要及時采取什么樣的行動，從而在記分牌上看到你所希望的成績。

    有幾個組織嘗試制定了這樣的指標系統(tǒng)，可以作為有益的范例。下述范例所引用的組織都已成功地實施了全公司范圍的指標系統(tǒng)，對財務、運作和質量績效等指標進行跟蹤、監(jiān)測和報告，其每一個系統(tǒng)都保持結果指標和過程指標間的適當平衡。

    第一個例子是美國西南地區(qū)的一家提供家庭健康保健服務的組織，它在幾個州的多個地區(qū)提供服務。對于這家組織，財務上的一個重要的結果指標是總收入?？偸杖脒@一指標是大多數公司每個月均要檢查的相當普遍的結果指標，然而，如果沒有相應的記帳過程（影響總收入的眾多過程中的一個）指標，那么，就很難預測到公司每一個月會有怎樣的收入。

    在這個例子中，關鍵的過程指標稱之謂未支付帳單。從操作的角度來看，這一指標的定義是，病人要求支付的帳單總數及其總金額。這個過程指標不但突出了記帳過程的績效（即周轉時間），而且強調了其它幾個與為病人提供服務相關的主要過程（即保健服務啟動，臨床記錄和病人出院過程），這幾個過程要求適當的和準確的記帳。通過追蹤和報告這一指標，就可以相當容易地合理預測總收入這一結果指標，因果關系也變得非常清晰。