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由于技術上的設計問題，一家大型的消費品公司不得不推遲一項主要新產(chǎn)品的上市。好像那還不夠倒霉，在這期間，一家競爭對手推出了類似的產(chǎn)品。結果當這家公司最終解決掉問題的時候，已無法彌補失去的時間，不能從已經(jīng)占有市場的競爭產(chǎn)品那里攫取市場份額。推遲產(chǎn)品上市及錯失市場主導地位造成的損失預計有十億美元之巨。

    壞消息接踵而至。一項公司內部的調查揭露了一個令人痛心疾首的隱情：早在15年前，公司事實上就已經(jīng)有了解決該問題的方法。只是因為人員調整和職工退休，相關信息被埋沒并且被遺忘了。

    離任的員工往往帶走關鍵性的知識。如果沒有一個適當?shù)某绦蚩梢员４孢@些知識并傳遞給繼任者，這些知識將永遠流失掉。那些繼任的員工要花費更長的時間才能進入狀態(tài)，重要的發(fā)現(xiàn)和洞見消失了，公司快速和理智的行動能力受到損害。

    如果這個觀點聽起來耳熟的話，那絲毫也不奇怪。"知識連續(xù)性管理"是知識管理領域的一個分支。知識管理關注的是專業(yè)知識的保存和分享，而知識連續(xù)性管理則側重于將關鍵性知識從現(xiàn)有的員工傳遞給他們的繼任者。

    從根本上講，知識連續(xù)性管理與溝通有關---是關于員工正確認識他們知道什么，其他人需要知道什么以及哪些知識需要被分享，然后系統(tǒng)地將相關知識傳授給同事。盡管這個觀點本身很簡單，但是要建立一個有效的知識連續(xù)性管理程序卻是一項相當復雜的任務，它包括技術上的、組織上的和管理上的措施的相互結合，以及來自公司高層的主要承諾。

建立體系

    為了使企業(yè)在信息時代勝出，《連續(xù)性管理：當員工離開時保存企業(yè)知識和生產(chǎn)率》一書的作者之一比茲利認為，企業(yè)必須有一個綜合的體系，將關鍵的知識保存在企業(yè)里，以保證即將離職的員工將完整的接力棒傳遞給接任者---確保這些新員工能夠從工作伊始就全力以赴。并且，管理部門必須使這些努力成為企業(yè)運營中不可或缺的一部分。

    比茲利說："知識是新的資本，但除非它易于理解、交流和共享、增值，否則它就毫無價值可言。"確保知識被傳承下去是當今企業(yè)所面臨的最緊要的問題之一。

    對于公司來講，工作越是關鍵，它成為知識連續(xù)性管理系統(tǒng)的一部分就愈發(fā)重要。你還需要考慮以下問題：諸如這一工作崗位上低下的生產(chǎn)力危害其他職員或公司的嚴重程度；以及成功完成這項工作所需知識的復雜性。一個員工擁有的技術越是精細、復雜，它就越難以傳承---而將其傳承下去就愈發(fā)顯得重要。

    這里有一些步驟你可以采用，以確保員工離職時關鍵性的專業(yè)知識不會從公司里流失。首先需要建立一個知識檔案（knowledge profile）。知識檔案構成了公司的知識DNA。每個檔案都對某項工作所必需的關鍵性操作知識加以詳細的描述。你可以這樣來創(chuàng)建知識檔案，即設計一個調查問卷，讓所有在職的關鍵員工給出答案，并且要求他們定期更新答案。

    比茲利建議公司或部門首先要選派一組通曉每一個相關工作分類的員工，來設定一套完整的問題，這些問題要能夠識別哪些知識需要在檔案中保存。每個檔案由四部分組成，包括當前的運營數(shù)據(jù)（市場份額，銷售或者其他關鍵標準；關鍵數(shù)據(jù)以及數(shù)據(jù)來源）；操作知識（包括員工自始就應知道的首當其沖的問題，未決定的計劃和重要客戶）；基本操作知識（核心工作活動，目的及功能）；以及背景操作知識（包括已完成項目，未開發(fā)的計劃和在職的知識網(wǎng)絡的成員）。

    在這一步驟完成之后，比茲利建議，從一項特定工作類別中挑選出為數(shù)相對較少的同行組成一個小組---比如說，從一個三十人的部門中挑選出四或五位會計師---然后讓他們細微調整這些問題，以使之與實際工作更加貼切。他們也可以對基礎問題給出備選答案，如工作目標或關鍵的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，以節(jié)省員工們回答調查表的時間。

促進溝通

    另外一項策略是建立起正式的"良師"關系（formal mentoring relationships)。想想德勤咨詢公司的做法吧。三年前，這家咨詢公司建立起一個資深合伙人計劃，該計劃把成功的執(zhí)行官們在卸任前與年輕些的合伙人配對。其目的一方面是推遲年長些的、富有經(jīng)驗的顧問人員離開公司的時間，另一方面是確保他們在退休之前將關鍵的技術和知識傳輸給其他人員。

    史蒂夫·鮑德溫（Steve Baldwin）是德勤公司的一位資深合伙人，與多位年輕顧問人員密切合作，他說："我們希望避免智囊外流。"在一些情況下，他和向他取經(jīng)的人（mentees）簽署技術轉移協(xié)議，用以規(guī)定他們的目標、所要發(fā)展的領域和具體需要進行的活動。在另外一些情況下，"我們只不過在飯桌上開誠布公地交流，"他說到。他的大約70%的時間花在"良師"關系上。他說："我自己就是數(shù)年來與我合作過的每一位合伙人的產(chǎn)物。"

    還有一個策略鼓勵是創(chuàng)建實踐社團（communities of practice）。最近，Northrop Grumman公司引入了一項行動，即在公司上下建立起實踐社團。舉例來說，如果一位結構工程師需要壓力分析方面更多的資訊，他可以參加合適的社團以獲取所需的信息。

    "我們將它看成是幫助人們實現(xiàn)信息共享的多種方式之一，"該公司負責知識管理計劃的格里·加西亞（Gerry Garcia）說，"一些會議是面對面的；當然也有一些其他方式的會議。"