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作為一名敏捷的團隊領(lǐng)導者，你在團隊中起著至關(guān)重要的作用：你為某個團隊開展戰(zhàn)略層面的工作，幫助他們達成開發(fā)目標。你根據(jù)具體情況指導團隊交付成果，從而使團隊與客戶的價值體系協(xié)調(diào)一致。

　　你的職責可大致分為四類：人員、產(chǎn)品、流程和項目。根據(jù)你的具體背景、你的才干和職業(yè)道路而定，你不會將每項職責都發(fā)揮到極致。此外，隨著你的團隊進行演變（以及你被調(diào)到其他團隊），你將會根據(jù)具體需求對每一類的職責進行具體調(diào)整。

　　人員職責

　　在人員這個類別中的職責主要是讓團隊成員盡量專心工作。

    避免分心。盡量減少打擾和外部職責，你的團隊就能以最佳的狀態(tài)進行工作。但問題在于，這類打擾和外部職責大多數(shù)都有貌似合理的理由。

　　最常見的分心理由就是預料之外的任務。不論是生產(chǎn)支持問題還是某人的緊急要求，團隊成員都必須放下手頭的工作并轉(zhuǎn)換到不同的環(huán)境中。與其計算反復干擾的“平均”次數(shù)，不如與團隊合作以最大限度地降低干擾的頻率或干擾帶來的影響。

　　另一種分心則是疏忽，在組織中普遍存在。當團隊成員將他們對項目的親和感和忠誠度投入到別的地方時，他們對項目的敬業(yè)度和對團隊的參與度就會下降。當職能部門的管理者繼續(xù)以個人為單位分派任務和掌控進度就會發(fā)生這種情況。當明知項目的價值較低但仍繼續(xù)推進時也會發(fā)生這種情況——項目人員會將精力投入到重要性或關(guān)注度更高的工作上。你應當決定是要繼續(xù)為團隊而努力，還是叫停項目。

    培養(yǎng)協(xié)作意識。來自“命令-控制”式的環(huán)境或一度各自為政的團隊成員傾向于埋頭做自己的事情。如果有人發(fā)現(xiàn)自己的進度陷于停滯，他可能不太情愿向別人求助，其他人也不會知道他有這個需求。四處走走，聽一聽，看一看，你就能注意到這種情況，讓團隊成員向彼此求助。讓人們開口|交談，鼓勵他們合作。

    讓人們擔起責任。敏捷規(guī)劃從本質(zhì)上就是互惠交換的關(guān)系。團隊以承諾交付特定的成果為條件獲得對設計、任務詳細安排和工作預算（根據(jù)速度進行粗略估算）的控制權(quán)。如果團隊未能履行承諾，則應當對他們進行問責，并幫助他們學會在下一次的工作中改進。

    支持個人成長和發(fā)展。你能很好地看清行動和決策所帶來的影響。及時給予反饋，同時尊重反饋對象，以支持團隊和個人的成長。與團隊的管理者協(xié)作，幫助團隊成員出色地承擔團隊義務并實現(xiàn)個人和職業(yè)發(fā)展。鼓勵團隊成員彼此進行反饋——教會他們怎么做到這一點。

    獲取資源。團隊需要各種資源，例如新硬件、外部專業(yè)力量的協(xié)助、培訓，甚至是用于某些會議的食物。代表團隊取得這些資金和許可并進行安排。

　　產(chǎn)品職責

　　你的這一類職責主要在于讓所有人集中精力開發(fā)正確的產(chǎn)品。

    確保商業(yè)價值的流動。幫助產(chǎn)品負責人在待開發(fā)項列表上安排已經(jīng)過排序的、有價值的待開發(fā)項供團隊進行開發(fā)。幫助交付團隊和項目負責人尋找有效方式共同定義交付訂單的內(nèi)容，從而為項目任務提供支持。你應當確保團隊充分考慮到產(chǎn)能因素，確保遵從項目優(yōu)先安排，并最終確保團隊最大限度地提升其交付的價值。

    保持戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行與戰(zhàn)略意圖相符。應常常檢查所規(guī)劃的可交付成果是否仍有價值。不斷提醒團隊具備全局觀，因為短周期和較小的事件容易造成團隊短視和感到機械式地重復。保留一份項目章程，確保團隊一直相信項目章程中所描述的愿景，并控制該章程的參數(shù)。如果參數(shù)有變動，公開改變的內(nèi)容，讓團隊成員知道。

    讓利益相關(guān)人參與。項目規(guī)模越大，在組織內(nèi)涉及到的范圍越廣，就可能會有更多的利益相關(guān)人。邀請這些利益相關(guān)人參加迭代演示，并舉行規(guī)劃會議以了解他們關(guān)于產(chǎn)品演變的意見。將項目的變化告知利益相關(guān)人。此外，還要對他們的期望進行管理，因為團隊很可能無法滿足他們所有的要求。

    外部協(xié)調(diào)。如果其他的軟件團隊能夠為你的團隊的解決方案提供一臂之力，讓那些團隊談談計劃和共同擔心的問題——如果你不主動提起，他們是不會自發(fā)地進行這么深入的溝通的。如果項目內(nèi)容不只局限于軟件，你應當成為非軟件內(nèi)容（例如營銷、封裝和第三方）的接觸點。應就日程表和計劃進行協(xié)調(diào)，并對依賴關(guān)系進行管理。

　　流程職責

　　至于流程方面的職責，你應當幫助團隊使用其流程，根據(jù)具體情況對流程進行調(diào)整，助其順利運作。

    承擔流程管理工作。團隊擁有一定的流程，他們會在完成任務后和其他場合對流程進行檢查和調(diào)整。遺憾的是，許多團隊未對流程給予足夠的關(guān)注或根本不進行調(diào)整（或者干脆不知道如何進行調(diào)整）。幫助你的團隊成員遵循他們選擇的方式，并尊重他們達成的共識。指出他們尚未注意到的問題。引導團隊成員繼續(xù)改進和調(diào)整其流程。

    消除阻礙。阻礙（障礙）會妨礙團隊的進度或產(chǎn)能，幾乎每天都有。不斷關(guān)注此類情況，你就能夠先行對這些問題進行處理。任何團隊成員都可以嘗試解決這些問題，但在此過程中提供幫助或至少提供引導則是你的責任。消除一個既定的阻礙需要一些時間（尤其是在需要向團隊外尋求幫助的情況下），因此記得跟進其進展。

    管理知識、信息源和工件。建立資源庫以方便調(diào)用。保留需要保持更新的工件（例如計劃、風險和問題），將其余的存檔。

    追蹤進度、趨勢和指標。因為你的角色不涉及對解決方案的日常構(gòu)建或定義，你能觀察和分析解決方案所選取的路徑。搜集與其相關(guān)的信息（盡量避免干擾團隊集中精力工作），讓人們能夠看得到這些信息。提醒團隊注意正逐漸顯現(xiàn)的風險或趨勢。你會其中某些風險或趨勢加以緩沖，卻又對另一些加以強化。確保仔細進行測量，因為測量結(jié)果往往會影響團隊的行為。

    提升組織的敏捷性。不論你的團隊是組織中的諸多敏捷型團隊之一或是唯一的一個，改進組織的敏捷性能夠提升團隊的成果。在更大的范圍內(nèi)推行敏捷型團隊需要有人支持和領(lǐng)導；作為組織內(nèi)活躍的敏捷型團隊實踐者，你的參與是這一舉措成功的基礎。

　　項目職責

　　不論面對的是單一項目還是長期持續(xù)的價值交付協(xié)議，你還有另一類職責：將團隊的工作與組織的需求聯(lián)系起來。

    建立適合的團隊，確保獲得項目發(fā)起人的支持。你應當建立一個可以交付成果的團隊，并能夠通過名字認出整個團隊的人。別忘了還有項目發(fā)起人！沒有項目發(fā)起人的支持，你的團隊要想成功恐怕是兇多吉少。

    正確地開始工作。即使有了正確的團隊，有了項目發(fā)起人的支持，僅僅填寫一張待開發(fā)項列表就急忙開展第一次迭代，這種做法是不負責任的。確保項目具備明確的章程，該章程由各方合作制定并經(jīng)項目發(fā)起人簽署——即使其中大部分內(nèi)容是你自己寫的。在那之后你才應當規(guī)劃版本和迭代。

    為預算和預測提供數(shù)據(jù)。不論是不是敏捷型組織，大多數(shù)組織在開展新一輪工作前需要了解工作目標。你可以根據(jù)待開發(fā)項列表和其他來自產(chǎn)品負責人和團隊的信息為他們提供相關(guān)數(shù)據(jù)。

    識別、管理和規(guī)避全局風險。團隊中的大多數(shù)人都會埋頭工作，可能沒注意到并非迫在眉睫的風險。而你的視野更廣，看待問題更客觀，能夠在風險實際出現(xiàn)前發(fā)現(xiàn)。確保整個團隊懂得持續(xù)不斷的風險管理是每個人的事——你只不過恰好是這項工作的領(lǐng)導而已。

    報告所需的信息。不論團隊的計劃和工件有多透明，這類未經(jīng)處理的數(shù)據(jù)很少能對高管的高層決策提供什么幫助。對進度信息進行解釋或匯總以回答管理層的提問并形成常態(tài)。