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客戶關系管理（CRM）使企業的工作重心從產品經營過渡到客戶管理。它的觀念簡單而直接：在共同的四通八達的信息系統基礎上展開公司與客戶的互動。

 事實上，CRM改變了競爭的態勢，將賣產品的公司和擁有客戶的公司區別開來。雖然在產品和業務經營單位層面，對產品可靠性的要求并沒有改變，但是把握住一個地方所有的客戶信息，可以讓公司分析“客戶-公司互動”所帶來的全部財務影響，而不僅僅是對單個產品線或業務經營單位的影響。新的分析系統支持了這樣一個觀點：客戶是公司最重要的資產。為達成CRM的目標，貴公司的財務管理工作不能再走老路了。

 “某個客戶或客戶群的贏利性到底如何？”這樣的問題不同于“去年產品X的利潤是多少？”分析客戶的贏利性需要公司所有部門和銷售渠道的通力合作并進行信息歸納：銷售部門提供如何贏得客戶的資料，市場部提供向上銷售（up-sell）和交叉銷售（cross-sell）的數據，客戶服務部提供質量保證和服務活動信息，財務部提供收入和成本的信息。數據的整合要求將現成的、分散的數據集中起來，這樣才能建立讓全公司都了解的、可靠的客戶數據庫。

 一些公司試圖跳過這一步，認為它們的分析師們能找到所需的信息，并能進行梳理、調整和分析，然后根據不同的項目來提供數據。這個觀點是錯誤的，原因如下：

 為使CRM成功實施，客戶分析必須成為財務分析工作的一項長期的任務。頭痛醫頭的方法使我們在太多的機會面前無所適從，從而導致前后不連貫、錯誤頻出和誤解誤讀。而且，這類方法還造成了拖沓：耗時六個星期或更長，得到的卻是價值不大的報告。

 建立中央數據庫將迫使公司解決關鍵問題，你必須完成客戶定義，成本、收益和贏利的分析工作，然后由商業小組進行驗證。同樣重要的是，要明確CRM的目標和評估方法。簡言之，把CRM的財務分析當作一系列單打獨斗的一次性工作，將讓你走入死胡同。

CRM的三大財務分析

在建立中央客戶數據庫的時候，你要搞清楚該放什么數據進去。不少公司開始意識到，現成的系統沒有包含所需要的資料，或者，這些資料的格式不對，不能讓財務發揮它的三大CRM功能：客戶贏利性分析、預算和預測、CRM的成效管理。

 客戶贏利分析EDS公司最近為一家客戶做了一項研究，旨在了解哪種媒體（直郵、電話營銷、互聯網、雜志廣告、電視廣告）產生的收益更大。該項研究采用的是終生價值分析法，這個方法通過計算客戶與公司互動所產生的現金流，分析出某個客戶的凈現值。

 確定現金流的方法很簡單，為了方便計算費用，會計系統被設計成可以采集到從客戶端得到的營業額數字，客戶的每一次付款記錄都被清楚地標明了數量和時間。但是，將成本和客戶對應起來就比較棘手了，這是因為現行的會計系統有如下的一些缺陷：只能收集客戶端的現實銷售信息，并不包括沒能帶來銷售成果的售前和售后活動成本；即使對與銷售有直接關系的成本，比如產品成本，會計制度也只能對不同客戶的單筆交易進行加總，計算出“已售出的產品成本”；會計制度保持的這種孤立，造成了缺乏共同的客戶識別功能，讓人們進行跨系統分析時焦頭爛額。

 顯然，會計系統的這些缺陷與進行客戶贏利分析的要求格格不入。CRM要求，必須建立單個的、有效的客戶識別碼，必須能夠從客戶端采集到買賣活動所產生的收入和成本數字，必須能夠向客戶分攤“客戶-公司互動”所產生的間接成本。應該認識到，大家雖然對客戶贏利性達成共識，但對如何實現它還存在一定的分歧。因此，衡量哪些活動，以及這些活動的財務影響到底如何，這些決策將最終分出不同公司的優劣來。

 預算和預測CRM同傳統的預算和預測方法的主要區別在于，后者采用了孤立的產品-服務品類，從而將銷售和客戶割裂開來，而前者為全公司提供了基于對客戶活動的預測所產生的財務結果，正因為公司與它們的客戶鏈接的方法不同，CRM模式可以分成“基于活動”（activity-based）和“基于存續”（continuity-based）兩種類型。

 “基于活動”的CRM預測模式適用于持續而重復銷售產品的公司，目錄商品銷售商即屬符合上述條件的此類公司。當它們向現有客戶銷售新品時，必須寄送一份新的商品目錄。這類公司的一個特點是，它們得到客戶訂單的可能性在于：客戶訂貨的頻率以及最近客戶是否下過訂單。因此，客戶預測模型提供的分析必須基于預期的市場營銷活動、客戶訂購的頻率和離上次購買有多少個月這些因素。

 相反，采用“基于存續”經營模式的企業要么出售后續產品（比如電話或設備商），要么定期推出一些產品（如書籍、唱片或易腐爛的產品）供客戶定期購買。與“基于活動”的企業不同，“基于存續”的企業追求的目標不在于得到下一張訂單，而在于維系現有客戶。當然，指望服務提供商向客戶提供太多的東西也不現實，因為在一定時間內，客戶只能消費一定數量的產品。在這一模式下，預測模型分析的重點是在一定時間內的消費量和客戶群。

 明白了上述道理，貴公司需要確定如何改進以產品為中心的預測和預算模式，把重點放到以客戶為中心上來。提前反應十分重要，因為現有的系統只能提供一些數據，而其他部分則需要從頭開始做。

 另一件重要的事情是區分客戶群、公司各業務經營單位的相互關系和客戶生命周期各階段的不同特點。只有把這些因素都考慮到了，客戶活動所帶來的財務影響才能揭示出來。管理一個公司的客戶資源就像管理投資組合，你得在如何獲取新客戶和如何維系老客戶之間找到一種平衡。

 CRM的成效管理跟其他一些變革管理一樣，CRM的成功實施需要明確財務和營運目標，同時也要設定合適的評估指標，這些事情一開始就要做好。財務部會發現這項工作并不容易完成，原因還是難于計算客戶的贏利水平和建立客戶的預測模型。公司的產品結構使得管理人員計算銷售收入和利潤相對容易，而對如何完成“保有客戶”這樣的目標常常束手無策。

 問題不只在于缺乏合適的數據，還在于CRM目標的模糊，這些目標經常是用非財務術語表述出來的。比如，零售商和目錄商品銷售商經常采用“距上次購買到現在的時間間隔”來衡量客戶的保有率。相反，電話和設備商則采用“在某項服務中，有多少客戶沒有受到干擾，從而愿意繼續使用該服務”這類指標，雜志出版社則計算“有多少客戶續訂了雜志”。

 因此，當務之急是界定公司上下都清楚的目標，畢竟，以客戶為主的觀念，其價值不僅在于它能夠評估公司CRM戰略的財務影響，也在于它鼓勵了合作和協作。

 第二步是將目標分解，這個過程同其他目標的細化過程是一樣的。比如，一間銀行為了在三年內將支票客戶的數量由40%提高到60%，管理層就需要事先知道，在任務完成之前，該目標的財務影響和如何衡量進展等情況。因此，財務部的工作就在于將整體目標細化成分階段完成的分指標。這樣，在三年后，就不會出現讓管理層感到意外的情況，因為為完成目標所采用的不同方法是清楚的，在目標完成過程中不同階段所產生的成本也是能分解的。